Introduction à la gestion de projet

Introduction

L’objectif de ce chapitre est de donner au lecteur les fondamentaux d’une méthodologie de gestion de projet.

Si vous êtes déjà aguerri, inutile de vous éterniser sur cette partie, vous n’y trouverez pas une méthodologie complète de gestion de projet. De nombreux ouvrages spécialisés sur le sujet ont déjà été édités, nous vous invitons à les consulter. Citons, aux Éditions ENI :

En revanche, si vous cherchez à piloter des projets avec des outils simples et suivant une méthode allégée et efficace, vous y trouverez une vue globale sur les grandes étapes, les trucs et astuces, les erreurs qu’un bon chef de projet doit éviter, les bases d’une méthodologie, etc.

Il est important que vous vous appropriiez la méthode qui va être présentée. Les jalons, les livrables et les outils présentés sont ceux qui nous semblent les plus importants et les plus utiles.

Gardez à l’esprit que ces outils doivent vous apporter le maximum...

Qu’est-ce qu’un projet ?

Un projet est une suite d’actions qui va permettre d’atteindre un ou plusieurs objectifs répondant à une demande précise dans un temps, un budget, une qualité et un cadre définis.

Un projet dans le cadre d’une mission ou d’une demande interne est un projet de l’entreprise. Ce n’est en aucun cas un projet personnel, comme l’achat d’un appartement, ou la préparation des prochaines vacances familiales.

De ce fait, ce projet d’entreprise n’est PAS votre projet, il est celui du commanditaire qui vous aura délégué sa mise en œuvre et son pilotage.

Il faut à tout prix éviter de s’approprier le projet ! Être engagé et motivé, moteur, oui ; penser "mon" projet, non ! Il faut penser projet d’entreprise.

Le danger de s’approprier un projet est de perdre le recul suffisant pour réussir à le piloter correctement de façon objective avec son libre arbitre.

Au même titre qu’il ne faut pas s’approprier le retard des partenaires, évitez de mettre de l’affectif dans le projet que vous devez gérer. En effet, qu’il aboutisse ou non, si vous deviez en être suspendu ou l’abandonner, cela pourrait être vécu comme un échec personnel, or ce serait l’échec de l’entreprise et non d’un seul homme.

Nous l’avons vu : un projet c’est une suite de tâches.

Par exemple : votre conjoint vous demande "d’acheter une baguette de pain". Considérons cela comme un projet. En effet on peut décomposer cette demande en plusieurs actions consécutives (ou tâches unitaires) :

1) Prendre ses clés de voiture

2) Partir de chez soi

3) Récupérer la voiture

4) Démarrer la voiture

5) Rouler

6) Passer les vitesses

7) S’arrêter au stop

8) Rouler

9) Trouver une place pour se garer

10) Choisir la baguette

11) Payer la baguette

A priori, le projet est un succès, vous avez "acheté une baguette de pain" !

Pourtant il est probable, une fois la baguette achetée, que si vous restez dans le magasin avec la baguette en main, cela ne convienne pas à votre conjoint qui attend le pain. Or vous avez réussi à mener le projet...

Document préalable : la lettre de mission

Nous l’avons vu, avoir du leadership et une équipe qui vous porte est essentiel pour le succès du projet.

Mais avoir la légitimité hiérarchique est tout aussi indispensable. Il ne faut pas hésiter à demander, réclamer au sponsor ou au commanditaire du projet de communiquer sur votre rôle de chef de projet.

Peu importe le moyen de communication : e-mail, note de service, etc., l’objectif principal est d’avoir la légitimité officielle et d’être reconnu comme le gestionnaire du projet.

Outre l’avantage évident d’être le responsable officiel du projet et donc le point de référence officiel unique, un second avantage découle de cette lettre de mission.

Même si les collaborateurs destinataires de l’information ne retiennent rien ou presque rien de l’information qu’ils ont reçue, quand vous les solliciterez sur le projet, ils se remémoreront les grandes lignes de la lettre de mission et feront rapidement le lien entre votre demande et le projet. En somme, vous êtes annoncé et vous gagnez du temps dans la communication et l’introduction sur le projet lors d’une sollicitation.

Étape 1 : la préparation de projet

Cette étape symbolisée par une réunion entre plusieurs participants schématise et résume bien l’objectif principal de cette étape : la préparation et l’organisation du projet.

Étape 2 : élaboration de la solution

Dans cette étape de la conduite de projet, maintenant que toute l’organisation est en place et prête à fonctionner nous allons voir :

Étape 3 : déploiement de la solution

Cette étape va consister à la mise en œuvre des nouveaux services, des nouveaux produits et outils sur les systèmes existants. Mais sans leur mise en exploitation.

Étape 4 : validation pré-opérationnelle

Étape 5 : démarrage opérationnel et stabilisation

Pour les projets à fortes composantes techniques, il peut être nécessaire de mener un démarrage à blanc.

Cette activité a pour objectif de valider le séquencement et le timing des opérations techniques. Des tests de recette "simplifiés" peuvent être effectués à la fin de cette phase.

Le plan de démarrage est testé et donne lieu à un compte rendu de démarrage à blanc.

Les écarts sont notés et sont suivis.

Étape 6 : clôture du projet et passage en MCO

Conclusion

Vous venez de découvrir le parcours du combattant qu’est la gestion de projet.

La méthode présentée est allégée et simplifiée afin de permettre, à vous chef de projet en devenir ou confirmé, de vous organiser pour fournir :

Gardez à l’esprit qu’il n’y a pas de bonne ou mauvaise méthode, de bons ou mauvais livrables. Il n’y a pas non plus de livrables obligatoires. La gestion de projet n’est encore pas réglementée.

Rédigez et maintenez uniquement les documents qui vous apportent quelque chose, qui vous soutiennent.

N’essayez pas, si la culture gestion de projet est naissante dans votre entreprise, de créer la révolution avec la conséquence inéluctable de noyer votre équipe projet ou les bonnes volontés qui vous accompagnent sous pléthore d’informations. Ne leur demandez pas de passer plus de temps à rédiger, à faire du reporting qu’à avancer concrètement sur une phase ou une problématique.

Concentrez-vous sur les quelques documents (comme le document de gestion des risques qui présente principalement les points bloquants et vous permet de les suivre)...