Name: Mettre en oeuvre et piloter un projet ERP
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Un ERP, c’est quoi ?

ERP est une abréviation anglaise pour « Entreprise Resources Planning », ce qui signifie un système permettant de planifier les ressources de l’entreprise, quelles qu’elles soient, humaines, financières, industrielles, etc.

C’est donc un système qui permet de gérer, de façon proactive, toutes les activités de l’entreprise.

Un ERP est donc défini par quelques fondamentaux :

Tout le flux opérationnel est géré par un seul système et pas par différents systèmes interfacés.
Une donnée n’existe qu’à un seul endroit : elle n’est pas dupliquée. Si elle est modifiée, par un utilisateur ou un programme, elle est alors instantanément changée pour tous ceux qui l’utilisent.
Les ERP ont été conçus pour qu’il n’y ait plus de développement, mais pour que les adaptations aux fonctionnements de l’entreprise se fassent par du « paramétrage », c’est-à-dire par le choix d’options.

Quelques ERP parmi les plus connus :

SAP, siège à Walldorf en Allemagne, site : http://www.sap.com
Dynamics AX (Microsoft), siège à Redmond aux USA, site : https://www.microsoft.com/fr-fr/dynamics365
Oracle, siège à...

Les flux qui traversent l’entreprise

Trois flux traversent l’entreprise :

Le flux « d’information » : la commande d’un client se transforme en un ordre de production qui lui-même génère une commande d’achat vers les fournisseurs.
Le flux « matière » : dans le sens inverse, les matières premières proviennent des fournisseurs, sont transformées par l’entreprise et génèrent des produits finis vers les clients.
Le flux « d’argent » : les clients vont payer l’entreprise qui va payer ses fournisseurs.

L’ERP va gérer les flux d’information. Pour être efficaces, les informations dans l’ERP doivent refléter absolument la situation de la matière et de l’argent. De ce fait, tout mouvement de matière ou d’argent doit générer en miroir des transactions dans l’ERP. À l’inverse, toute transaction dans l’ERP doit refléter des flux matière et/ou argent.

Conséquences du choix d’un ERP

Choisir un ERP est une décision stratégique qui concerne le Système d’Information, mais également tous les métiers de l’entreprise.

En effet, décider de mettre en place un ERP a les conséquences suivantes :

L’entreprise doit être en capacité de suivre les nouvelles versions de l’éditeur.

C’est-à-dire avoir une organisation mobilisable a minima tous les trois ans (interne/externe) pour réaliser les projets périodiques de montée de version.
Dans le cas contraire, l’entreprise ne pourra pas suivre les versions de l’éditeur. De ce fait, les technologies utilisées initialement vont être progressivement en voie d’obsolescence, les versions ne seront plus maintenues. Les évolutions du SI seront de plus en plus difficiles, les ressources de plus en plus rares, les utilisateurs de plus en plus mécontents. Il faudra alors de nouveau mobiliser toutes les ressources de l’entreprise pour réaliser un nouveau projet ERP. Le coût complet sera alors beaucoup plus élevé.

Réaliser le minimum de développements spécifiques. Ils complexifient grandement les montées de version, voire les rendent impossibles. Plus les développements spécifiques sont nombreux, moins la pérennité est garantie....

Les facteurs clés de succès/échec

1. Sponsorship de la direction générale

La mise en place d’un ERP est l’occasion de remettre en question les process et l’organisation afin de les optimiser et/ou de les adapter à un environnement qui a évolué. Ce « reengineering » des process et des organisations va mettre en exergue des optimisations possibles de la situation actuelle : des travaux devenus moins utiles, des dysfonctionnements, des risques non couverts, des habitudes peu efficientes, des intérêts personnels passant devant les intérêts collectifs, etc.

Face à ces modifications, les réactions de résistance au changement peuvent être multiples et peuvent aboutir à l’échec du projet. Il est donc absolument nécessaire d’avoir l’appui de la direction générale, avec une approche bienveillante vis-à-vis des changements à opérer. Il s’agit en effet de communiquer de manière positive.

Communication négative : « Vous travailliez mal avant et grâce au nouveau système informatique, vous allez enfin bien travailler ! ».

Communication positive : « La réflexion commune pour nous optimiser et nous adapter au mieux à notre nouvel environnement va nous permettre d’être plus efficace et plus compétitif, ce qui va être bénéfique à l’entreprise et donc, à chacun d’entre nous ».

Autrement dit, il ne s’agit pas de mettre en lumière les mauvais fonctionnements du passé, mais insister sur le travail en commun pour être encore plus performants.

Au-delà de la communication de ces messages, la direction générale, ainsi que toute la chaîne managériale, doit en être convaincue, les porter et les incarner.

2. Gestion du planning

« Démarrer à date fixe inchangeable ou quand on est prêt » ? (cf. chapitre Le démarrage du nouveau SI - L’après-projet)

Deux façons de gérer le projet qui auront des conséquences très différentes.

Un des facteurs d’échec est de dire l’un et faire l’autre, de dire que la date de démarrage...

Les risques

De nombreux projets de mise en place d’ERP échouent. Ce constat pourrait être démotivant.

Il n’en est pourtant rien, car avec l’expérience, les causes des échecs sont aujourd’hui connues :

Certaines entités de l’entreprise donnent la priorité à d’autres projets que le projet ERP (croissance externe, certification, mise aux normes, création d’une nouvelle usine, ouverture à un nouveau pays, etc.).
Les décisions prises au cours du projet sont remises en cause. Les raisons peuvent être multiples :

Les décisions sont prises sans une analyse détaillée des différentes options.
Les décideurs ne sont pas légitimes ou reconnus comme tels.
Les décisions d’un métier sont réalisées sans prendre en compte l’impact sur les autres métiers.
Les décisions ne sont pas prises au bon niveau et ne prennent pas en compte les dimensions stratégiques.

La conception est remise en cause dans la phase de déploiement :

Tous les scénarios n’ont pas été pris en compte.
Les décisions n’ont pas été suffisamment communiquées.
Les résistances n’ont pas été suffisamment détectées.
...

L’existant est systématiquement reconduit : c’est...

Tableau d’évaluation d’un projet

Au commencement d’un projet, ou pendant son déroulement, il est important de prendre le pouls du projet, c’est-à-dire ses chances de réussir. Voici quelques indicateurs qui permettent d’évaluer les chances de succès.

Répondez aux questions suivantes, avant ou pendant le projet :

	D	C	B	A
Le directeur général participe aux comités de pilotage et/ou stratégique	Jamais	Rarement	Souvent	Toujours
Les décisions prises sont remises en cause	Toujours	Souvent	Rarement	Jamais
Les décisions sont acceptées de tous	Jamais	Rarement	Souvent	Toujours
Des décisions restent en suspens	Toujours	Souvent	Rarement	Jamais
Des décisions prises ne sont pas appliquées impunément	Toujours	Souvent	Rarement	Jamais
Les ressources du projet sont disponibles	Jamais	Rarement	Souvent	Toujours
La réussite du projet fait partie des objectifs de toutes les directions métier	Aucune	Quelques-unes	La plupart	Toutes
Les primes sur objectif des acteurs du projet prennent en compte la réussite du projet, à des niveaux importants	Jamais	Rarement	Souvent	Toujours
Les résistances au changement sont sanctionnées par la hiérarchie	Jamais	Rarement	Souvent	Toujours
Les comités se tiennent régulièrement	Jamais	Rarement	Souvent	Toujours
Tous les acteurs du projet sont...

La résistance au changement

Tous les projets d’entreprise sont présentés de cette façon.

Nous allons être plus performants.
Nous allons gagner des parts de marché.
Nous allons être plus solides financièrement.
Nous allons devenir (ou rester) les premiers.
...

Chacun comprend intellectuellement que ces projets vont faire grandir l’entreprise, la pérenniser, et de ce fait, vont rendre chaque emploi plus sûr.

Pour autant, après cette réflexion intellectuelle, chacun dans l’entreprise va se poser les questions suivantes, moins théoriques et plus personnelles :

Vais-je perdre de mon pouvoir, de mon périmètre, de ma place dans la hiérarchie ?
Où vais-je me retrouver dans la nouvelle organisation ?
Vais-je avoir une promotion ou êre licencié ?
Vais-je avoir plus de travail qu’avant (alors que j’ai du mal à tout finir actuellement) ?
Vais-je comprendre les nouveaux outils modernes ?
Vais-je perdre tous les repères ?
Vais-je être à la hauteur ?
...

Et ceci à tous les niveaux de la hiérarchie.

Et de fait, la présentation classique du projet par l’entreprise ne répond en rien aux questions de chacun.

1. Comment lutter contre la résistance au changement ?

Au début d’un projet important, comme la mise...

Introduction