De la vision stratégique au plan opérationnel

1. La vision produit est la cible

La vision produit est la cible permettant d’atteindre les objectifs du produit. Pour la construire, le Product Owner doit anticiper, faire de la prospective, c’est-à-dire se projeter dans le futur pour imaginer quel devrait être idéalement le produit final. Il ne s’agit pas de chercher à concevoir comment il fonctionne techniquement, mais plutôt quel service il peut rendre aux utilisateurs. La façon d’y arriver ne dépend pas du Product Owner, mais de ses échanges avec l’équipe de développement. C’est sur cette base qu’il pourra étoffer sa vision du produit et convaincre les parties prenantes d’y adhérer. Cette dynamique crée de l’engouement, de l’engagement personnel, et nourrit la motivation de chaque individu.

Le Product Owner se base sur les objectifs du produit pour définir cette vision stratégique, mais doit également prendre en compte les contraintes, dont la contrainte structurelle liée à la nature du produit.

2. Les trois principales typologies de produits

Aucun produit n’est réellement identique, et il est impossible de définir une approche globale. Cependant, ils peuvent être répartis en trois grandes typologies permettant d’identifier trois approches stratégiques adéquates.

Il y a une nette différence entre un nouveau produit, qu’il faut créer de toutes pièces, et un produit existant, qu’il faut faire évoluer...

1. Identifier les attributs de valeur

Les attributs de valeur sont des constituants ou des caractéristiques du produit que l’on peut mesurer. Dans le cadre d’un produit existant que l’organisation souhaite faire évoluer, le Product Owner identifie l’amplitude de changement pour chaque attribut. Pour une société commerciale, un attribut de valeur marchande est souvent le plus important et peut se décrire de la manière suivante :

« Ce produit génère un chiffre d’affaires mensuel de 50 000 €. »

D’autres attributs peuvent venir le compléter pour décrire les coûts mensuels liés à l’exploitation de ce produit et ainsi identifier une marge bénéficiaire :

« Ce produit génère une marge nette mensuelle de 7 000 €, et nous aimerions l’accroître jusqu’à 8 000 €. »

Plus le produit dispose d’attributs mesurables permettant de définir sa valeur, plus le Product Owner dispose de moyens différents d’atteindre les objectifs du produit. Par exemple, pour obtenir une rentabilité cible, s’il ne peut plus accroître la valeur marchande...

1. La méthode descendante

Cette première partie de la constitution du référentiel d’exigences consiste à partir des objectifs, à identifier les moyens de les atteindre, puis à qualifier ces moyens par des exigences.

1. Les spécificités d’une stratégie produit dans un cycle itératif et incrémental

Dans un cycle séquentiel, le chef de projet établit une stratégie de moyens sous la contrainte d’un budget et d’un délai. Ce faisant, il fige les moyens d’atteindre les objectifs, ce qui peut aller jusqu’à la production de spécifications détaillées illustrant la mise en œuvre des moyens retenus. La stratégie de moyens repose sur un organigramme des tâches et un plan de charge dont les informations seront consolidées dans un diagramme de Gantt.

L’organisation est contrainte par la charge estimée. Les moyens sont figés, et toute modification ultérieure a un impact sur le budget et le délai.

Dans un cycle itératif et incrémental, le Product Owner établit une stratégie produit. Il ne fige pas les moyens, mais se concentre au contraire sur les objectifs et leur priorisation. Il ne planifie pas l’activité par rapport à un plan de charge mais selon l’importance qu’il accorde à chaque objectif. S’il...

1. Une vision à long terme

Dans un projet reposant sur un cycle séquentiel, la vision à long terme est traduite par un diagramme de Gantt, de PERT ou un macroplanning. Ces éléments de planification reposent sur des estimations de charges et de durée portant sur ce qui doit être réalisé. Plus les moyens sont finement détaillés, plus la planification sera proche de la réalité. Cela force le chef de projet à figer durablement une stratégie de moyens.

Dans un cycle itératif et incrémental, la vision à long terme porte exclusivement sur les objectifs. Le raisonnement du Product Owner est totalement différent de celui du chef de projet. Pourquoi devons-nous tenter d’atteindre cet objectif en priorité ? C’est une question qu’il se pose lorsqu’il établit sa stratégie. Dans quel ordre serait-il judicieux de les traiter ? Combien de fois allons-nous itérer ? Combien de temps peut-on consacrer à tenter d’atteindre au mieux cet objectif ? Ce sont des questions qu’il se pose au moment d’entrer dans la partie opérationnelle.

Le Product Owner planifie l’activité à long terme afin de s’assurer...

1. Rappel des rôles

Ce n’est ni au Product Owner, ni aux parties prenantes, ni à une équipe AMOA de procéder à une recette de l’incrément. À chaque itération, l’équipe de développement s’assure qu’elle livre un incrément « Fini » de la manière qu’elle juge la plus efficace. Le Product Owner n’a pas à remettre en doute le travail de contrôle qualité réalisé par l’équipe ni à s’en assurer. En cas d’erreur, la rétrospective de Sprint permet d’identifier les processus à améliorer.

En revanche, en tant que pivot entre les utilisateurs, les parties prenantes et les équipes de développement, le Product Owner doit fournir à cette dernière toutes les informations qui lui permettront effectivement de délivrer un incrément « Fini » correspondant aux exigences propres au produit et aux contextes dans lesquels il peut être utilisé.

2. Les critères d’acceptation basés sur les contraintes

Le Product Owner doit au minimum indiquer les contraintes liées au produit au fur et à mesure qu’il les découvre. Sur la base de ces informations, l’équipe de développement peut alors affiner sa définition de « Fini » et s’assurer que ce qu’elle livre correspond au mieux aux besoins connus à ce jour des utilisateurs. 

La difficulté consiste à n’omettre aucune contrainte...

1. Les gains du produit

Il peut s’agir des gains financiers, mais également d’un accroissement de l’image de marque, du temps de parcours, de la performance, d’une meilleure sécurisation, etc.