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Planifier
Principales activités de planification
La planification a pour vocation de définir le plan projet, c’est-à-dire de définir comment atteindre les objectifs définis dans le Business Case : actions à réaliser, délais, coûts, risques, démarche qualité, communication, etc.
Dans une méthodologie standard de gestion de projet, la planification peut impliquer la réalisation d’un grand nombre d’actions qui peuvent être plus ou moins nécessaires ou importantes en fonction du type de projet à mener. Par exemple :
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élaborer le plan de management de projet ;
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recueillir les besoins et exigences ;
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définir le contenu ;
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créer la structure de découpage du projet ;
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définir les activités ;
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organiser les activités en séquences ;
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estimer les ressources nécessaires aux activités ;
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estimer la durée des activités ;
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élaborer l’échéancier ;
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estimer les coûts ;
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déterminer le budget ;
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planifier la qualité ;
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élaborer le plan de ressources humaines ;
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planifier la communication ;
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planifier le management des risques ;
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identifier les risques ;
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mettre en œuvre l’analyse qualitative et quantitative des risques ;
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planifier les réponses aux risques ;
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planifier les approvisionnements.
Dans le cadre de cet ouvrage et de la gestion collaborative...
Planification séquentielle et itérative
En fonction de l’approche de gestion de projet choisie, à savoir l’approche séquentielle ou l’approche itérative, l’enchaînement des activités identifiées précédemment ne sera pas le même.
Même si des recommandations quant à l’approche à privilégier ont été formulées dans le Business Case, il est important de noter que le choix définitif de l’approche sera arrêté une fois les besoins et les exigences recueillis. En effet, ce n’est qu’en connaissance pleine et entière des attentes et du contexte qu’un choix pertinent peut être effectué.
Dans une approche séquentielle, les quatre activités vont s’enchaîner les unes à la suite des autres.
Dans le cadre d’une approche itérative, une première planification globale va être réalisée. Elle sera constituée d’un enchaînement des quatre activités, mais avec un niveau de détail moindre. L’objectif est avant tout d’avoir une meilleure compréhension des attentes de manière à pouvoir identifier et définir les contours des itérations nécessaires ainsi que des risques les plus importants. Ensuite, à chaque itération...
Recueillir les besoins et les exigences
Introduction
Le recueil des besoins des principales parties prenantes du projet est une activité essentielle de la planification. Sans une connaissance fine des besoins, il paraît difficile d’arriver à proposer une solution qui puisse résoudre les problèmes identifiés dans le Business Case.
Le recueil des besoins et des exigences peut être réalisé de différentes manières : entretien (individuel ou collectif), atelier collaboratif ou bien encore enquête en ligne.
Nous allons voir comment mettre en œuvre ces différents outils.
Réaliser des entretiens
Avant l’entretien
Pour réaliser le cadrage des besoins et notamment recueillir dans les meilleures conditions l’ensemble des informations relatives à l’existant et aux besoins, il est conseillé de mener des entretiens avec les futurs clients et les principales parties prenantes, dont le commanditaire du projet.
Les entretiens peuvent être formels avec des questions préparées et transmises à l’avance ou bien informels sans questions préétablies.
En règle générale, il est préconisé de réaliser en amont un guide d’entretien formalisant sous forme de questions l’ensemble des éléments à recueillir.
Il s’agira donc d’aborder dans ce guide d’entretien des questions sur l’existant et les besoins. Mais il faudra également prévoir des questions pour acquérir une meilleure connaissance du métier et du contexte des futurs clients et parties prenantes. Généralement, ces questions débutent l’entretien.
Par ailleurs, d’autres questions pourront être abordées :
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propositions pour que le projet soit réussi et le résultat livré conforme aux attentes ;
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risques ou problèmes potentiels lors de la réalisation du projet et la livraison du résultat attendu ;
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implication possible de l’interlocuteur dans le déroulement du projet.
Pendant l’entretien
Entretien en face à face ou à distance
Idéalement, les entretiens sont réalisés en face à face de manière à pouvoir prendre en compte l’attitude des personnes interviewées....
Définir, organiser et affecter les tâches à réaliser
Différentes approches possibles
Dans le cadre de la définition, de l’organisation et de l’affectation des actions à réaliser, la dimension collaborative peut prendre trois formes.
La première consiste à ne pas introduire de collaboration dans le processus de planification. Seul le chef de projet est à la manœuvre.
À l’autre extrémité, nous avons un processus d’élaboration de la planification totalement collaboratif qui implique non seulement l’ensemble des membres de l’équipe projet, mais aussi les principales parties prenantes.
Enfin, il y a une troisième voie qui est un mix entre les deux formes extrêmes. Et c’est cette dernière que nous allons adopter et détailler.
Démarche collaborative
La démarche collaborative de définition, organisation et affectation des tâches se déroule en 4 temps :
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Identifier les tâches à réaliser.
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Organiser les tâches identifiées.
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Affecter les tâches.
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Revoir le plan.
À chaque étape, chef de projet, membres de l’équipe et principales parties prenantes se répartissent les rôles comme l’illustre le tableau suivant.
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Chef de projet |
Membres de l’équipe |
Principales parties prenantes |
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Identifier les tâches |
Initie une première liste |
Travaillent ensemble avec le chef de projet sur la base d’une première liste |
Consultées afin d’identifier les actions les plus importantes |
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Organiser les tâches |
Initie une première proposition |
Travaillent ensemble avec le chef de projet sur la base d’une première proposition |
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Affecter les tâches |
Anime un atelier avec l’équipe projet pour affecter collaborativement les actions |
Participent à l’atelier Puis chaque membre affine le contenu de ces tâches et estime les délais de réalisation |
- |
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Revoir le plan |
Anime un atelier avec l’équipe projet pour finaliser le plan |
Participent à l’atelier |
Consultées pour avis |
Démarche collaborative de définition, organisation et affectation des tâches
Ce tableau présente la démarche collaborative de manière analytique....
Gérer les risques
Introduction
Lors de la réalisation du Business Case, une identification des principaux risques liés à la réalisation du projet a été effectuée, mais seulement à un haut niveau, c’est-à-dire sans détails ni souci d’exhaustivité. Ce travail constitue un bon socle de départ, mais il va devoir être complété. C’est la vocation de la gestion des risques dans le cadre de la planification.
À ce stade, il peut être judicieux de définir ce que l’on entend par risque dans le cadre d’un projet.
La norme ISO 31000 définit un risque comme étant l’effet de l’incertitude sur les objectifs. Autrement dit, un risque découle de l’incertitude inhérente à toute action ou activité et peut avoir un impact sur la réalisation des objectifs, des résultats et des avantages d’un projet.
Pour éviter la survenue des risques liés au projet, il est nécessaire de mettre en place une surveillance ainsi que des actions spécifiques qui sont définies dans le cadre de la gestion des risques.
Celle-ci va consister à réaliser 4 activités présentées dans le schéma suivant :
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identifier les risques potentiels ;
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évaluer ces risques ;
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répondre aux risques ;
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suivre ces risques.
La gestion des risques
Avant d’étudier plus en détail chacune de ces activités dans les sections suivantes, une remarque importante s’impose.
La gestion des risques peut paraître pour un chef de projet novice quelque chose de compliqué et de contraignant. La tentation est grande de ne pas gérer les risques et de réaliser le projet en ayant dans l’idée que si un problème arrive, il sera traité pendant le projet, et que s’il n’y en a finalement pas, un temps précieux aura été gagné. C’est une erreur ! Plusieurs raisons à cela :
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Tout projet, même de petite taille, possède des risques pouvant impacter fortement sa réussite.
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Une approche des risques uniquement réactive peut être fatale au projet ou nécessiter ultérieurement des actions extrêmement coûteuses.
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La gestion...
Définir les indicateurs de suivi
Introduction
La vocation de la définition des indicateurs de suivi est de déterminer ce qui va permettre, de manière objective, de dire que les objectifs ont été atteints ou non et à quel pourcentage. Ils constituent également un des éléments importants pour la réalisation du bilan du projet.
Un bon indicateur répond à deux exigences :
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Il est nécessairement associé à un objectif précis.
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Il entraîne toujours une décision, c’est-à-dire que l’équipe à un moyen d’action connu pour agir directement sur cet indicateur.
Ainsi, dans le cadre de la gestion collaborative de projet, il existe deux grands types d’indicateurs de suivi :
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les indicateurs de suivi de projet ;
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les indicateurs de suivi de la collaboration.
Il est important de noter que la satisfaction client n’est pas un bon indicateur, car il n’entraîne pas nécessairement une décision. Dit autrement, il n’y a pas de moyen d’action connu pour agir directement sur la satisfaction client. En effet, une faible satisfaction client peut provenir de différents problèmes. De fait, pour agir il est nécessaire d’avoir une compréhension plus fine des causes. Ce que ne permet pas un indicateur de satisfaction.
Cependant, ce n’est...