Contexte de l'agilité

Introduction

L’objectif de ce chapitre est de présenter ce qu’est l’agilité, avec ses valeurs et ses principes, ainsi que les raisons qui amènent les entreprises à se transformer en passant d’un modèle d’organisation traditionnel, souvent hiérarchisé, à un modèle plus agile. Nous présenterons des concepts, pas forcément tous nouveaux, mais qui prennent une place plus importante dans un contexte agile et qu’il convient de bien maîtriser pour réussir la transformation de nos entreprises. Nous terminerons ce chapitre par la présentation de quelques pratiques et frameworks agiles les plus courants.

Cadre de l’agilité

Depuis quelques années, le terme agile a fait une entrée fracassante dans le vocabulaire courant. Aujourd’hui, tout le monde est agile, tout est agile… le terme agile est utilisé à toutes les sauces. Il y a quelques jours, une publicité à la télévision affirmait "Nous sommes une banque agile". Mais au fait, que signifie "être agile" et surtout, pourquoi une organisation aurait-elle besoin de devenir agile ? Dans le cas où une organisation appliquerait les "outils" de notre fameuse boîte à outils, serait-elle nécessairement agile ?

Pourquoi changer et se transformer ?

Nous vivons une époque où tout va plus vite, tout est plus complexe. Le monde qui nous entoure est en constante évolution, il faut donc changer notre manière de le percevoir et nous adapter.

Passage du compliqué au complexe : de nos jours, les interactions et les interdépendances entre les personnes, mais aussi entre les organisations, sont de plus en plus nombreuses. Notre environnement change fréquemment et les paramètres et informations qui entrent en jeu dans la prise de décision sont multiples. Dans un monde complexe, il faut prôner la simplicité dans la communication et le management, restructurer les organisations en petites entités autonomes en limitant les niveaux hiérarchiques, et travailler de manière collaborative.
Passage du prévisible à l’incertain : il y a encore peu, il était possible de se projeter sur le long terme car le monde était prévisible, mais aujourd’hui, nous n’avons aucune garantie de ce que sera demain. Nous devons par conséquent modifier nos modes de pensée et intégrer une part d’incertitude dans toutes les décisions que nous prenons et les actions que nous entreprenons. Ce qui semble certain aujourd’hui ne le sera plus demain, et il devient difficile de planifier à moyen et long terme.
Passage du stable à l’instable : certains d’entre nous avons connu les trente glorieuses, et la stabilité et l’équilibre entre l’offre et la demande, mais aujourd’hui, tout est en mouvement, tout bouge, tout est volatile....

Notions de produit et de valeur

Voici deux notions incontournables en agilité : le produit et la valeur. Avant de présenter plus en détail ces concepts, nous aimerions revenir sur deux autres termes importants, à savoir le client et l’utilisateur. Que représentent-ils ? Qui sont-ils ?

1. Client et utilisateur

En économie, le terme client est très souvent utilisé, malheureusement pas toujours à bon escient. Dans notre domaine, le client est par définition l’entité ou la personne qui est le commanditaire ; elle peut être aussi, et c’est souvent le cas, celle qui finance un projet. L’équipe de réalisation, quant à elle, travaille (en tant que fournisseur) pour ce client. Le client est donc la personne qui paie mais pas forcément celle qui utilise le produit.

Le client peut être interne ou externe à une organisation. Il peut être soit une personne morale, comme dans le cas d’une entreprise, d’un service, d’un département, d’une association… soit une personne physique, comme dans le cas d’un particulier ou d’un salarié d’une entreprise.

Utilisateur est un terme différent, utilisé, en général, pour évoquer une personne qui va interagir avec la solution étudiée. Cet utilisateur n’est pas toujours une personne physique mais peut également être un autre système qui interopère avec la solution étudiée. Nous le verrons par la suite, l’utilisateur joue un rôle vis-à-vis de la solution.

De même, et cela va être très important pour la suite, la notion d’utilisateur est indissociable de la notion de boîte noire, que l’on retrouve beaucoup dans l’industrie et en ingénierie système. Vis-à-vis de l’utilisateur, seul le comportement de la boîte noire (i.e. notre solution étudiée) importe, pas son contenu ni la manière dont elle est réalisée.

Le client et l’utilisateur sont tous les deux des rôles de parties prenantes dans un projet. Par exemple, le rôle de client pourrait être joué par un service marketing dont l’objectif est de définir le périmètre d’une...

Cycle agile

1. Notion de projet

Le PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) du PMI (Project Management Institute) donne une définition du projet en ces termes : "effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique". Autrement dit, nous pouvons aussi définir un projet comme étant une organisation éphémère qui utilise des ressources humaines, matérielles, informatiques, financières ou autres dans l’optique de produire une solution répondant à un objectif donné, en tenant compte de contraintes. Une organisation éphémère signifie qu’elle a un début et une fin.

Bien que chacun des projets soit différent, ils ont tendance à partager certains attributs communs :

Le projet a une date de début et une date de fin, ainsi qu’un plan détaillé avec des jalons à franchir.
La gestion et l’exécution efficaces du projet sont mesurées par le degré de suivi du plan établi.
Le travail est attribué à des personnes ou des équipes ad hoc en fonction de ce qui est nécessaire pour atteindre la prochaine étape.
Le projet est terminé lorsque le produit, le service ou le résultat unique est créé.
Tout changement basé sur les commentaires des clients ou la maintenance future constituerait un projet différent.
Un projet est considéré comme réussi s’il a été achevé dans les temps, dans les limites de la portée et dans les limites du budget.

De nos jours, les projets subissent la pression de la concurrence toujours plus forte et d’environnements technologique et économique qui évoluent très rapidement. Le cycle de vie des produits est plus court, et il devient impératif de créer plus de valeur en innovant davantage. Compte tenu des attributs ci-dessus, nous pourrions croire que la gestion d’un projet traditionnel va à l’encontre de presque tout ce que le Manifeste Agile a déclaré. En réalité, il n’en est rien car la notion de "projet agile" existe bel et bien dans bon nombre d’organisations.

D’un point de vue traditionnel, il existe quatre grandes...

Concepts agiles

1. Avant-propos

Pour les débutants en agilité, les concepts utilisés peuvent sembler un peu déroutants au début. Il y a en effet de nombreux nouveaux termes qui font leur apparition et, au-delà de leur définition même, il peut y avoir (et il y a…) des différences d’interprétation entre les individus au sein d’une organisation.

Certains de ces termes sont utilisés en anglais, et d’autres en français. Comme toute traduction, le passage du terme anglais au terme français n’est pas toujours aisé. Et d’ailleurs, doit-on traduire systématiquement ces termes ? Pour celles et ceux qui ont suivi des formations certifiantes et qui ont obtenu les précieux diplômes, vous avez pu remarquer que les référentiels des schémas de certification sont en anglais, ce qui oblige sûrement à continuer de les utiliser en l’état, mais a contrario, cela permet aussi une reconnaissance internationale des standards.

Pour ces nombreuses raisons, il est préférable (et même conseillé !) de mettre en œuvre un glossaire des termes utilisés dans le jargon de l’entreprise.

En y regardant d’un peu plus près, pour la majorité des nouveaux termes utilisés en agile, nous (pour les plus anciens d’entre nous) pouvons trouver des similitudes, voire des équivalences avec des termes utilisés dans des approches plus traditionnelles. Par exemple, la notion d’initiative utilisée souvent dans des approches agiles à l’échelle n’est ni plus ni moins qu’un chantier qu’il faut mener pour atteindre un ou plusieurs objectifs métier. D’une manière un peu différente, la notion de feature n’est pas nouvelle, elle est utilisée depuis de très nombreuses années dans le domaine de l’industrie et en ingénierie système pour identifier une caractéristique, un aspect ou un attribut d’un produit.

En agile, la feature est souvent utilisée pour l’identification des fonctionnalités du produit. Un produit sera décrit au travers d’une liste de fonctionnalités et de caractéristiques, ces dernières pouvant être...

Cérémonies agiles

La mise en œuvre de pratiques et de frameworks agiles passe par la mise en place de réunions et d’ateliers types qui ont des objectifs clairement identifiés. Ces réunions ou ateliers sont appelés des cérémonies ou des rituels agiles. Ces cérémonies rythment toute la vie de l’équipe agile et des contributeurs externes. Elles peuvent sembler contraignantes, voire même inutiles parfois, mais il ne faut pas sous-estimer leur intérêt et leurs bénéfices.

Réunions de préparation : ces réunions ont comme objectif principal de préparer le travail à faire sur les versions et les itérations à venir. Ces cérémonies s’accompagnent souvent d’activités d’affinage des besoins (Backlog Refinement).
Réunions de planification : ces réunions ont comme objectif principal de planifier les itérations (Sprint Planning) ou les versions du produit (Release Planning). Ces cérémonies s’accompagnent souvent d’activités d’estimation et de priorisation.
Réunions d’avancement : ces réunions ont comme objectifs principaux de suivre l’avancement au plus près de la réalisation (Daily ou Stand-up Meeting) et de s’assurer que les objectifs de l’itération...

Rôles, responsabilités et activités en agile

1. Préambule

Lorsque l’on demande aux membres d’une organisation d’identifier les "rôles" nécessaires au bon fonctionnement de celle-ci, l’exercice n’est pas toujours simple et ce sont souvent des "compétences" qui sont citées (analyse, concepteur…) ou des "fonctions" de l’entreprise (chef de projet, manager…).

Par définition, un rôle est un ensemble disjoint de responsabilités, ce qui veut dire qu’une responsabilité ne peut pas être affectée à deux rôles à la fois. Il est important de noter également qu’un rôle peut être assumé soit par une personne seule, soit par un groupe de personnes.

Une responsabilité est un domaine sur lequel une personne ou un groupe de personnes a obligation de répondre de ses actes, de garantir quelque chose, d’assumer ses promesses. Une responsabilité est associée à un ensemble d’activités pour lesquelles la ou les personnes se sont engagées. Une bonne répartition du travail ne se fait pas sans se mettre d’accord sur une bonne répartition des responsabilités entre les rôles (les rôles étant des ensembles disjoints de responsabilités).

Une activité est un ensemble d’opérations humaines dirigées vers une finalité, un objectif commun. Une activité produit toujours un résultat et le résultat de cette activité est ce qu’on a coutume d’appeler un artefact. Une personne ou un groupe de personnes assumant un rôle peut se détacher...

Quelques pratiques et frameworks agiles

L’objet de cette section n’est pas de décrire les pratiques et les frameworks agiles dans le détail, car il en existe plus d’une quarantaine, comme le montre cette illustration de Lynne Cazaly.

La littérature, principalement anglaise, est très importante sur ce sujet et nous vous laissons le loisir et le plaisir de découvrir ces contenus au travers d’ouvrages et de publications sur Internet.

Néanmoins, vous trouverez ci-après quelques pratiques et frameworks les plus couramment utilisés.

1. Lean

Définition

Le terme lean (qui signifie maigre, sans gras, ou dégraissé, en français) sert à qualifier une méthode de gestion de la production qui se concentre sur la « gestion sans gaspillage », ou « gestion allégée », ou encore gestion « au plus juste ».

L’objectif principal du Lean est d’améliorer la performance et de répondre aux exigences des clients en éliminant les gaspillages grâce à l’analyse des processus pour diminuer la non-valeur ajoutée.

Piliers de Lean

Le Lean repose sur quatre piliers, qui permettent de répondre aux objectifs suivants :

Être à l’écoute du client -> Pilier #1 : Orientation client.
Éliminer les gaspillages -> Pilier #2 : Rationalisation opérationnelle.
Se remettre en cause en permanence -> Pilier #3 : Amélioration continue.
Favoriser le collectif -> Pilier #4 : Intelligence collective.

Figure 28 - Les quatre piliers du Lean

Les types de gaspillages généralement identifiés sont au nombre de huit et proviennent historiquement du vocabulaire industriel : la surproduction, l’attente, les déplacements et transports inutiles, les processus excessifs, les stocks, les défauts et la non-qualité, les gestes et mouvements inutiles, le potentiel humain non exploité.

2. Agilité à petite échelle

Au niveau de l’échelle d’une équipe agile, soit avec une petite dizaine de personnes maximum, plusieurs pratiques peuvent être mises en œuvre.

a. Scrum