Les ressources humaines

Ressources et rôles

Les systèmes d’information s’informatisent de plus en plus : des processus ou des parties de processus non encore informatisés le sont ou des processus déjà informatisés sont renouvelés ou perfectionnés. Ce faisant, la quantité de technologies augmentent sans cesse. Le nombre d’acteurs et d’interactions au sein de l’entreprise et en dehors s’accroissent. La quantité d’éléments de configuration et la complexité de leurs relations s’accroissent. Cette complexification est une tendance de fond qui a démarré avec les débuts de l’informatique et qui est là pour perdurer.

Il faut des informaticiens pour les produire, les maintenir, les supprimer. Pour chacun d’eux, des expertises et des connaissances variées sont nécessaires. Les informaticiens se spécialisent de plus en plus. Juste quelques décennies plus tôt, une même personne pouvait étudier et analyser les besoins des utilisateurs, concevoir un système, le programmer, et même le faire fonctionner et l’exploiter. Des analystes-programmeurs polyvalents peuvent encore exister dans les petites installations, mais la plupart des entreprises ont maintenant un personnel spécialisé et, si ce n’est pas le cas, elles font appel à des externes, experts ou consultants.

Pour faire un travail efficace dans des environnements de plus en plus complexes, l’expertise est clé, l’utilisation de niveaux de compétences spécialisées est de plus en plus importante. Tout comme en médecine, en droit, en ingénierie, les spécialistes sont de plus en plus nombreux pour travailler sur des aspects spécifiques.

La planification des activités suppose que vous affectiez des ressources à ces activités, les livrables ne sont pas produits par magie ex nihilo. Le bureau des programmes doit donc connaître l’ensemble des ressources actives, internes et externes, qui font partie des équipes de la DSI. La direction des ressources humaines est la propriétaire des données des ressources et la DSI a juste besoin de connaître les noms des personnes et leurs expertises.

La gestion des talents est déjà en place...

Gestion des compétences et des connaissances

Nous ferons le distinguo entre compétences et connaissances ici en privilégiant le terme de connaissances pour connaissance de l’entreprise et de son système d’information.

Via l’estimation de la charge de travail, nous prenons en compte l’expertise de la ressource qui remplace le rôle. L’adéquation des compétences des ressources avec les besoins d’un projet est un sujet de préoccupation classique pour un chef de projet.

Le portefeuille de l’ensemble des activités de la DSI fournit une vision globale des besoins de la DSI et donc de l’entreprise. Celles-ci doivent identifier les compétences nécessaires et la DSI anticiper les besoins de formations si nécessaire à la réalisation du portefeuille global. L’analyse du portefeuille conduit éventuellement à l’externalisation d’activités ou à la contractualisation ponctuelle d’un expert, voire même à former la ressource interne avant qu’elle ne travaille avec l’expert.

Nous n’aborderons pas ici la gestion des connaissances en tant que telle, ni ses corollaires avec les soft et les hard skills qui sont du ressort de la direction des ressources humaines. Ce qui est important pour le bureau des programmes est d’avoir la liste des personnes avec les compétences techniques et le degré d’expertise pour chacune d’elles.

Les responsables de domaines de la DSI définissent les rôles avec les compétences techniques requises. Ils associent chacune des personnes de leurs équipes à ces rôles. Il faut que soient notés les niveaux d’expertise : cela ne se réduit pas seulement à débutant, expérimenté et expert, par exemple. La nécessité d’être formé avant de passer en mode débutant est précisée pour l’intégrer dans la planification. Par exemple, pour cette ressource dans le programme "Indisponibilités", une activité de formation est créée. Elle est ordonnancée avec un lien vers le programme qui a besoin de cette ressource avec ses compétences.

Un bénéfice indirect de cette façon...