Introduction

Comme vu au chapitre précédent, des cultures passées :

Nous retenons l’héritage du Taylorisme et du Lean management, basés sur le respect des modes opératoires et des principes Qualité-Coûts-Délais maîtrisés auxquels s’ajoutent maintenant l’autonomie et la responsabilité confiées aux opérationnels dans la réalisation d’un service ou produit spécifique. Nous devons dépasser l’héritage de Mai 68 qui, en personnalisant les objectifs pour donner à chacun la possibilité de concourir pour devenir le meilleur élément de l’entreprise, a amené les systèmes organisationnels à standardiser les moyens de production et de mises en œuvre provoquant une déprofessionnalisation et une dépossession des savoirs. Les managers, au fil du temps, sont là pour conformer les salariés à ce que l’on attend d’eux en encourageant la promotion des résultats individuels et non la valorisation du collectif. Les horaires de travail s’assouplissent, offrant la possibilité de travailler pendant la pause déjeuner. Progressivement, l’isolement de l’individu s’accentue et l’entreprise perd son sens collectif.
Nous héritons des premières grandes tentatives pour redonner une place au face-à-face et aux résultats collectifs par la mise en œuvre d’équipes autogérées, gage d’une confiance basée sur la reconnaissance de leurs compétences et de leur expertise « métier ». C’est aussi la délégation d’une promesse liant l’organisation à ses clients. Le Manifeste Agile redonne confiance aux développeurs et aux équipes en général...

L’impact du covid-19

1. L’entreprise devient écoresponsable

Les entreprises s’adaptent et adaptent leur modèle managérial pour prendre en compte les trois piliers de responsabilité soulevés par la loi Grenelle 2 du 12 juillet 2010 qui invite les entreprises françaises à la transparence sociétale et environnementale (https://www.juritravail.com/Actualite/pouvoirs-et-responsabilites-du-gerant-de-sarl/Id/15536).

1- Le pilier économique	2- Social	3- Environnemental
Satisfaire et fidéliser les clients Assurer la qualité de service Mettre en place une tarification équitable Soutenir les fournisseurs locaux Payer les factures dans les délais Faire preuve de transparence auprès des investisseurs	Renforcer l’égalité des chances et la diversité Garantir l’hygiène et la sécurité sur le lieu de travail Respecter les droits des travailleurs	Utiliser de manière efficace et durable les ressources naturelles telles que le pétrole, le gaz et l’eau Réduire l’émission des gaz à effet de serre Limiter les déchets, notamment ceux qui sont dangereux Favoriser la diversité biologique

La classification des entreprises sur les réseaux sociaux, tant par les clients que par les collaborateurs, les entraîne à prendre en considération les facteurs humains, environnementaux de manière pragmatique pour sortir des clichés sur le bien-être et à soigner son e-réputation (https://www.in-imago.com/tag/ereputation).

Ainsi, ces dernières années ont vu fleurir des modifications profondes des organisations comme nous avons pu le voir dans le premier chapitre, entraînant avec elles des modifications dans la manière d’appréhender les projets, d’objectiver les managers jusqu’à les amener parfois à créer de nouveaux rôles comme celui de « chef du bonheur », terme plus humain que celui de responsable QVT - Qualité de Vie au Travail. Le système organisationnel dans son habitude de créer des rôles et des responsabilités répond d’abord sur le plan hiérarchique aux impulsions d’une éthique au travail.

Pour gérer leur...

Déambulation

Déambulation, est une invitation faite à chaque manager individuellement à faire l’abstraction des chemins connus et de l’ensemble. C’est une proposition pour se mettre en action sans but précis pour explorer et comprendre les enjeux qui se cachent derrière la quête de sens.

L’expression « quête de sens au travail » est souvent utilisée pour exprimer la quête de chacun à trouver un métier qui lui correspond. Dans les faits, la quête de sens est une quête de soi-même, une déambulation individuelle où chacun aspire à se réaliser dans ce qu’il entreprend. Le manager, bien souvent, est chargé de répondre aux aspirations des collaborateurs en apportant un cap dans le travail collectif. Il devient le facilitateur qui engage l’action et le gardien pour le compte de l’entreprise, de la bonne réalisation des actions et de leur conformité aux valeurs et processus en vigueur.

Pour faire face à la dichotomie et aux différentes contradictions entre les différentes parties prenantes, le manager doit faire face à lui-même et comprendre ses motivations profondes en tenant compte des postulats suivants :

Postulat 1 : chacun cherche dans le travail à trouver du sens à ce qu’il entreprend, à être reconnu à travers ce qu’il réalise.
Postulat 2 : ce qui est réalisé crée la base de l’échange avec les autres.
Postulat 3 : le sens est donné par le contact qui est établi avec les autres.
Postulat 4 : le contact se fait en apportant à autrui ce dont il a besoin. C’est le sens de la vie.

Chacun d’entre nous aspire à ce contact. Et c’est à l’extérieur que nous recherchons d’abord ce contact. Lorsque nous entrons dans un lieu convivial comme un café par exemple, ce n’est pas la consommation en tant que telle que nous recherchons, mais le contact aux autres. Si les autres nous accueillent, notre besoin de communication est satisfait, nous sommes reconnus.

Nous avons vu précédemment qu’une organisation est un système dans lequel s’imbriquent différents processus...

Voyage en terre inconnue

Nous avons vu dans la section précédente comment nous recherchons à l’extérieur de nous-même le contact, une reconnaissance pour ce que nous faisons. Dans cette quête, nous sommes en attente de l’autre, en attente de validation de nos actes, en attente que la société nous prenne en charge, en attente de l’entreprise qu’elle satisfasse notre besoin d’être reconnu... En attente, comme en suspens.

Cette attente, toujours insatisfaite, est une quête sans fin. L’autre attend de nous que nous lui donnions ce qu’il attend et chacun, dans de belles projections parallèles, va accuser l’autre, la société, l’entreprise, de ne pas répondre à ses attentes, à ses besoins.

1. La boussole émotionnelle

Dans nos interactions quotidiennes, nous sommes sujets à des réactions émotionnelles fréquentes, d’intensité variable pour lesquelles nous avons développé des copies de nous-mêmes qui nous permettent de gérer ces flux de manière automatique et régulé.

Cela permet de réagir très vite aux stimuli de l’environnement, de pouvoir rester en alerte et se mettre en sécurité rapidement en envoyant une réponse que nous jugeons adaptée à la situation.

Ressentir ces comportements instinctifs, nos pensées automatiques, permet d’identifier les moments dans lesquels les stimuli externes nous mettent hors de nous, hors service ou en attente d’une reconnaissance ou d’un simple merci.

Pour mettre fin à cette quête externe, la clé se trouve en soi, à l’intérieur de soi. C’est ce pincement au ventre, l’accélération du cœur, qui d’abord nous enseigne. Pour développer la conscience de soi, il est important de pouvoir identifier ce qu’il se passe en nous-même dans ces moments.

Ainsi, petit à petit, nous développons un véritable arsenal pour débusquer nos émotions, nos croyances. C’est le moment où notre conscience se met en place pour agir, ce moment où nous sommes en mesure d’identifier l’impact de notre vécu émotionnel...

L’engagement collectif

Dans sa quête de sens, le propulseur s’est invité, éveillant en lui le CIDs et amenant dans son voyage en terre inconnue un lot de surprises et de découvertes.

En acceptant ce voyage en terre inconnue, ce voyage au cœur de lui-même, chaque individu revoit ses apprentissages et les actualise. Authentique, manager autrement commence par soi-même.

Ses cartes en main, s’orienter, reconnaître, avancer, sa boussole émotionnelle en poche, le Propulseur s’avance, découvre un nouvel environnement. Le mouvement est contagieux, il catalyse les idées et les expanse autour de lui. Il invite ainsi chacun à entrer dans le voyage et à se regrouper autour de l’engagement collectif.

1. Engager le collectif

Quand le CIDs s’invite dans l’équipe, c’est la garantie d’un engagement collectif autour d’un sens commun. Les quatre leviers de la transformation d’entreprise qu’est l’acronyme du CIDs - Courage, Intuition, Défi et sens commun - encouragent la mobilisation.

Le Propulseur perd son étiquette de manager. Il devient authentique, enthousiaste, animé par un sens commun. Et c’est contagieux. Chacun a envie de l’imiter.

Le flow, ou plutôt le flux en psychologie positive, se met en place dans l’équipe. Il permet à chacun de se situer dans une zone où tout devient simple, fluide et harmonieux.

Cet état est atteint lorsque l’état de concentration est maximum, le plein engagement et la satisfaction de voir les choses se faire. C’est la proposition du CIDs : avoir le courage de s’engager dans cette poussée pour y contribuer en catalysant et expansant toutes choses.

L’équipe se construit sans ego, elle utilise l’ago, son sens du mouvement, de l’action. Chacun dans l’équipe, dans ce voyage en terre inconnue, accepte cinq caractéristiques, qui sont d’ailleurs très proches des engagements associés au système Agile :

1. Chaque coéquipier reconnaît ses erreurs et endosse la responsabilité de ses actions.

2. Chaque coéquipier fait partie prenante de l’équipe et délivre ce qu’il a promis ou l’ajuste selon le point 3.

3. Chaque coéquipier...

Le cheminement du Manager