Le Scrum Master en tant que coach

Les qualités du coach

Il existe de nombreuses méthodes permettant d’améliorer ses capacités de coach, chacune comportant des processus à respecter et des acronymes mnémotechniques destinés à faciliter la mémorisation de ces processus.

Certaines approches sont fortement basées sur l’agilité et semblent donc plus appropriées. Par exemple, le Lean Management invite à aller systématiquement sur le Gemba, dérivé du Genchi Genbutsu pour maximiser le Kaisen. C’est certainement très bien lorsque l’on est japonais ou que l’on travaille pour une entreprise fortement imprégnée de cette culture, mais dans le cas d’une entreprise occidentale, le Scrum Master passera plus de temps à expliquer des termes complexes qu’à aider les équipes de développement, les Product Owners et les parties prenantes à maximiser la valeur des produits. Cette posture du « sachant », capable d’utiliser des termes incompréhensibles pour le commun, flatte l’ego mais n’est pas la plus efficace dans une entreprise basée sur une culture judéo-chrétienne, y compris lorsqu’elle se présente comme laïque. Plus un Scrum Master utilise de néologismes (lexicaux ou culturels) et plus il cache derrière ce verni de connaissance sa crainte de ne pas réellement trouver sa place dans l’entreprise. Ce biais cognitif répandu chez certains consultants conduit toujours à des dérives contre-productives. Par exemple, le « Gemba walk » du Lean Management qui était à l’origine pensé comme un processus favorisant le partage de connaissances tacites ou implicites est devenu en occident un rituel d’audit, d’inspection ou de contrôle qualité d’ateliers (Modèle SETI de Nonaka & Takeuchi).

Le Scrum Master doit donc utiliser un langage clair (ce qui ne veut pas dire simpliste), facile à comprendre, être pragmatique et empirique. La première...

Les trois piliers de Scrum au service du coach

Les Scrum Masters invitent fréquemment le Product Owner, les membres de l’équipe de développement et les parties prenantes à s’appuyer sur les trois piliers de Scrum :

Pourtant, bien souvent ils oublient de les utiliser eux-mêmes et il en va de même pour l’empirisme qui est pourtant la base de Scrum.

Prenons l’exemple d’un Scrum Master qui déclare : « cette équipe de développement est arrivée à un bon niveau d’autonomie, ses membres sont responsables et gèrent efficacement les difficultés auxquelles ils sont confrontés de manière autonome ». Cette information est-elle transparente ?

Non. Le terme bon niveau est interprétable différemment d’une personne à l’autre. Il en va de même pour efficacement et beaucoup. Ces adjectifs étant interprétables ne sont pas totalement clairs et transparents. 

L’inspection du Scrum Master sur cette équipe est incomplète, car il ne s’appuie pas sur l’empirisme, mais sur son ressenti personnel. Il serait plus honnête de commencer cette déclaration par « j’ai le sentiment que », car c’est une communication émotionnelle qui n’est étayée par aucune donnée factuelle.

Pourtant le niveau de maturité d’une équipe est mesurable de manière factuelle et il est même possible de l’analyser très finement. Il existe un outil, ou plus précisément une méthode baptisée IPA (Interaction Process Analysis) et publiée par Robert F. Bales en 1950, qui catégorise douze interactions sociales majeures au sein d’un groupe.

Les actions du coach

En tant que coach, le Scrum Master s’impliquera personnellement dans certaines activités, toujours dans le but d’aider tout le monde à faire évoluer leurs interactions pour maximiser la valeur créée par l’équipe Scrum.