Objet du chapitre

Ce chapitre traite de deux éléments d’aide à la décision qui sont essentiels en phase d’avant-projet afin de sélectionner les projets à lancer (le détail des phases du projet est présenté dans le chapitre Structurer et gouverner le projet).

Sans ces deux éléments qui sont l’alignement stratégique du projet et l’analyse de la valeur de ce dernier, il est peu probable, sauf à apprécier les jeux de hasard, que le comité de direction de l’entreprise prenne une décision quant au lancement effectif du projet considéré, c’est-à-dire à son entrée dans le portefeuille des projets.

Cela dit, ces deux éléments ne sont pas les seuls suffisants pour la prise de décision de lancement du projet. Ils peuvent ou doivent être complétés par d’autres analyses au cours des activités de planification du portefeuille des projets (voir le chapitre Gérer le portefeuille des projets).

Du point de vue du cadre général de travail proposé dans cet ouvrage, ce chapitre concerne le domaine de gestion relatif sur l’alignement des projets sur la stratégie d’entreprise.

Alignement stratégique d’un projet

Posant le postulat que toute action engagée au sein d’une entreprise devrait concourir à accompagner sa stratégie, il est donc suggéré qu’il en soit de même des projets. Ce point est d’ailleurs la clé de voûte théorique de toute mise en place d’un processus de gestion de portefeuille des projets.

1. Concept d’alignement stratégique

Mettre en œuvre l’alignement stratégique sans stratégie d’entreprise formalisée pose quelques problèmes. Il est donc important que la stratégie d’entreprise soit exprimée de manière formelle au sein de l’entreprise pour assurer l’alignement stratégique des projets. Si cela peut apparaître comme évident, force est de constater que ce postulat est loin d’être respecté dans la plupart des organisations. Cependant, dans l’organisation quelques actions de contournement permettent tout de même, sans stratégie d’entreprise clairement formalisée, de mettre en place les activités du domaine de la gestion de portefeuille de projets.

Quoi qu’il en soit, l’alignement stratégique ne doit pas rester de l’ordre d’une simple analyse trop vague et subjective du projet au regard d’une supposée stratégie de l’organisation. Nous suggérons d’établir un lien formel entre les objectifs stratégiques de l’entreprise et ceux du projet. Ce lien est d’autant plus fort qu’il est accompagné d’une structure des indicateurs du projet intégrée à la structure des indicateurs stratégiques de l’entreprise, soit directement (l’entreprise et le projet partagent alors un même indicateur de performance), soit indirectement via une chaîne de causalité comme expliqué plus loin.

2. Carte stratégique de l’entreprise

Il existe plusieurs manières de structurer et de formaliser la stratégie d’une organisation qu’elle soit publique ou privée. Bon nombre des méthodes de formalisation stratégique actuelles s’inspirent des travaux de David P. Norton et Robert S. Kaplan décrits dans leur ouvrage The Balanced ScoreCard (BSC) paru...

Analyse de la valeur d’un projet

Après l’alignement stratégique, le second élément essentiel à la prise de décision est l’analyse de la valeur d’un projet.

1. Concept d’analyse de la valeur d’un projet

D’un point de vue historique, l’analyse de la valeur (AV) trouve sa source au milieu du 20e siècle au sein de l’entreprise General Electric. L’analyse de la valeur est historiquement orientée vers les produits. Cependant, petit à petit, cette technique a été appliquée aux processus de l’entreprise et aussi à l’organisation de l’entreprise.

Dans le cadre d’un projet, deux concepts permettent d’appréhender sa valeur :

l’approche bénéfices/risques ;
l’approche bénéfices/coûts.

2. Approche bénéfices/risques

Cette section s’inspire en partie de la méthode MAREVA (méthode d’analyse et de remontée de la valeur) développée par l’État français.

Il est suggéré de qualifier les bénéfices du produit selon les axes qui suivent :

Les clients de l’entreprise (dans son acception élargie, il peut s’agir par exemple d’un administré pour une administration).
Les processus métiers de l’entreprise.
Les salariés de l’organisation considérée.
La nécessité du projet (respect d’obligations réglementaires, nécessité technique, sociétale, politique, etc.).

Si ces quatre axes d’analyse sont conseillés pour toute nature de projet, on peut tout à fait envisager de compléter ces axes par quelques autres selon les contextes. Par exemple, dans le domaine bancaire, un axe sécurité des informations peut être ajouté, ou encore un axe système d’information dans le cas des projets de nature informatique.

Chaque organisation définit les axes qui représentent sa vision de la valeur d’un projet selon son métier, sa culture, etc. Cependant, il est souhaitable que ces axes et la méthode de valorisation restent stables dans le temps afin que les projets d’une organisation puissent être comparés les uns aux autres à...

Réaliser l’analyse stratégique d’un projet