Objet du chapitre

Après une introduction générale des différents concepts liés à la gestion de portefeuille de projets, ce chapitre présente les activités de ce domaine de gestion. Il convient de noter que certains concepts ont été présentés dans le chapitre Introduction du présent ouvrage et que la gestion de portefeuille de projets met en œuvre de manière intensive les outils présentés dans le chapitre Analyse stratégique d’un projet.

Du point de vue du cadre général de travail proposé dans cet ouvrage, ce chapitre est relatif aux domaines de gestion planification du portefeuille et suivi et contrôle du portefeuille.

Concepts et principes

Au sein des entreprises, les projets sont issus de demandes qui proviennent des directions et services. Ces projets ont des liens plus ou moins directs avec les attentes des clients. Bien entendu, l’organisation n’a pas l’opportunité de répondre favorablement à l’ensemble de ces demandes. La mise en place d’activités d’analyse et de qualification afin de rationaliser le processus de sélection des demandes (qui deviendraient alors des projets) apparaît donc comme logique et naturelle. On parle d’entrée en portefeuille d’un projet ou de sortie du portefeuille d’un projet.

Le portefeuille de projets et de programmes de l’entreprise (un programme est un ensemble de projets gérés de manière coordonnée) est ainsi constitué d’un ensemble de projets actifs ou en portefeuille. Ces projets sont alignés sur la stratégie de l’entreprise (voir le chapitre Analyse stratégique d’un projet qui expose les concepts d’alignement stratégique et d’analyse de la valeur d’un projet) et constituent un portefeuille équilibré. Les projets font l’objet d’un travail de cadrage qui est la première étape pour la constitution du plan de mise en œuvre du portefeuille.

Les projets en portefeuille font l’objet d’un travail de gestion, de suivi et de contrôle : reporting consolidé des projets et de suivi global du portefeuille, suivi des risques du portefeuille, contrôle de l’alignement stratégique du portefeuille, suivi et contrôle de capacité (au niveau des ressources humaines en particulier), etc.

Portefeuille	Programme	Projet
Ensemble des projets et programmes nécessaires à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise.	Ensemble de projets. Un programme concourt à un ou plusieurs objectifs stratégiques.	Organisation temporaire pour délivrer un produit...

Activités de la gestion de portefeuille de projets : avant-projet

1. Cartographie des activités

Le schéma suivant présente la cartographie des activités de GPP. Ces activités sont détaillées dans la suite du chapitre.

2. Identification des potentialités

La première étape du processus d’élaboration du portefeuille des projets consiste à identifier les projets potentiels. Cette première étape doit permettre d’établir une fiche de présentation très générale du projet envisagé. Il ne s’agit en aucun cas à ce stade de mener une analyse détaillée de chaque projet. Au contraire, cette analyse doit rester grossière et a pour objectif d’obtenir une validation des décideurs pour engager des travaux de cadrage plus poussés.

Un exemple de fiche projet est proposé. Cependant, il convient d’adapter ce modèle aux contraintes, contextes et particularités du métier considéré. On peut par exemple aborder des thématiques liées au risque, au budget, etc.

Exemple de fiche projet

FICHE PROJET POTENTIEL : (Nom du projet / date)

INITIATEUR (nom, prénom) :

PARTICIPANTS À LA MISE AU POINT DE LA FICHE (noms, prénoms) :

SERVICE / DIRECTION :

Décrivez l’objet et les objectifs du projet :
Décrire la réalisation attendue, ses objectifs, les gains attendus.
Décrivez la situation actuelle et la nécessité d’évoluer :
Diagnostiquer la situation actuelle (coûts, délais, volumes, etc.) ou les problèmes pour lesquels un changement est nécessaire pour souligner le besoin d’évolution.
Qui sont les utilisateurs impactés et les utilisateurs finaux ?
Lister les clients finaux et les utilisateurs impactés (rôle et nombre).
Quelle serait une solution alternative à la réalisation envisagée ?

Listez les contraintes identifiées :
Lister les contraintes à respecter : délais, réglementations, etc. ...

Activités de la gestion de portefeuille de projets : suivre et contrôler le portefeuille de projets

Une fois le portefeuille ainsi constitué, le travail de suivi et de contrôle est engagé. Le travail de suivi passe par la mise en place d’un reporting consolidé de suivi des projets et programmes (délais, budgets, livrables) et de suivi des risques du portefeuille des projets. En particulier, il s’agit de s’assurer :

de la production de la valeur ajoutée que l’on attend du portefeuille et de son alignement sur les objectifs stratégiques ;
de la capacité à mobiliser les ressources nécessaires, en particulier les ressources humaines et financières ;
du maintien de l’engagement des acteurs et de la structure de gouvernance.

Au cours du travail de suivi et de contrôle, des arbitrages peuvent acter le maintien d’un projet en portefeuille ou sa sortie.

1. Reporting et suivi

Le reporting consiste en partie à produire le tableau de bord de suivi du portefeuille de projets. Les domaines qui doivent être traités dans le tableau de bord sont :

Une vue générale du portefeuille.
L’alignement stratégique du portefeuille et la gestion des risques du portefeuille.
L’analyse de capacité des ressources humaines.
Une analyse financière du portefeuille.

a. Vue générale du portefeuille

La vue générale doit rester simple et présenter a minima la liste des projets en portefeuille.

Ce tableau présente une vue générale à la date de la dernière actualisation (date de dernier suivi de portefeuille).

On peut ajouter un tableau permettant de mesurer les écarts entre les différents points de suivi du portefeuille dans le temps. Par exemple, dans un outil de type tableur, chaque onglet représenterait un suivi à un jour j et un onglet d’analyse permettrait de comparer les écarts (dates, budget, ETP MOA, ETP MOE) entre deux dates de relevé j1 et j2 (pour en savoir plus sur les notions de maîtrise d’ouvrage - MOA - et de maîtrise d’œuvre - MOE - voir le chapitre Structurer et gouverner le projet).

L’équivalent temps plein (ETP) correspond à la charge de travail d’une ressource humaine pour une année (par exemple...

Outillage

1. Gestion de portefeuille de projets

La question de l’outillage accompagnant l’ensemble des activités de GPP se pose sans nul doute au sein de toute organisation. Il apparaît en effet très vite que la mise en place de méthodes, règles et outils est absolument nécessaire à la bonne tenue du processus de GPP dans le temps.

L’outil recherché doit apporter une vision globale de plus ou moins haut niveau selon que l’on s’adresse au comité de direction de l’entreprise ou à des chefs de projets.

Nous avons au cours de nos expériences rencontré trois types d’approches dans le domaine :

La GPP s’appuie sur les outils de GP.

Ce modèle consiste à considérer que les projets peuvent être agrégés dans un outil commun, identique à l’outil de GP et que le portefeuille de projets peut être géré comme un métaprojet.
Cette vision est partiellement juste… et donc partiellement fausse. En effet, les outils de gestion de projet peuvent offrir une vue consolidée des projets et de leurs ressources ou encore de leur ordonnancement dans le temps. Cependant, cette vue n’est pas suffisante. Ces outils ne répondent pas par exemple à tous les besoins comme les fonctions d’analyse de la valeur des projets, de gestion des risques, de calcul de ROI...

Gérer le portefeuille des projets