Constituer l'équipe

Agilité et dynamique des groupes

Toutes les méthodes agiles disposent d’un certain nombre de points communs :

Le fait que l’équipe soit autogérée nous amène naturellement à prendre en compte les effets démontrés dans la dynamique des groupes. Ce concept psychosocial, élaboré par Kurt Lewin après la Première Guerre mondiale, décrit les interactions entre les individus au sein d’un groupe et dans le cas qui nous intéresse, l’équipe. De nombreux chercheurs ont démontré qu’au sein de chaque groupe s’exerce une pression sociale, c’est-à-dire un ensemble de codes et de comportements qui sont imposés au groupe par le groupe. Si le groupe n’est pas dirigé par un chef, il engendrera naturellement un leader, figure représentative de l’ensemble des codes et comportements mis en place par le groupe. Ce chef peut être assimilé au chef de tribu, reconnu par les membres comme son représentant incarnant les valeurs du groupe. Il se comporte plus souvent en guide qu’en dictateur. Une seconde figure peut également émerger, le chaman. Ce personnage ne se révèle pas par sa capacité à...

Performance de l’équipe

Constituer puis gérer correctement une équipe nécessite de comprendre ses modes de fonctionnement. Nous avons abordé rapidement les impacts des méthodes agiles sur les équipes mais il reste de nombreux points à prendre en compte si nous voulons mettre toutes les chances de notre côté.

En 1977, Tuckman a démontré qu’une équipe passait par cinq stades d’évolution, qu’elle devait affronter successivement, et que sa performance s’accroissait à mesure qu’elle progressait :

1. Forming : c’est la rencontre de l’équipe où chacun va progressivement découvrir les autres membres avec leurs caractéristiques personnelles et professionnelles. 

2. Storming : c’est une étape de prise de position, d’affrontements, lors de laquelle les membres marqueront à la fois leur identité et leur appartenance au groupe.

3. Norming : à ce stade, l’équipe a trouvé ses marques et ses membres apprennent à travailler ensemble, à respecter des codes de conduite inhérents à l’équipe.

4. Performing : l’équipe atteint sa pleine performance. Chaque membre sait comment s’appuyer sur les autres, dans quel contexte et de quelle manière.

5. Adjourning : cette étape représente la dissolution de l’équipe.

Constituer et manager une bonne équipe, capable d’arriver à la phase quatre en peu de temps, est une tâche si complexe, qu’une vie entière consacrée à ce seul sujet ne suffirait pas pour en maîtriser toutes les subtilités. Pour s’en convaincre, il suffit de consulter le nombre de publications parues autour de la dynamique des groupes initiée par Elton Mayo, Kurt Lewin et Jacob Moreno autour des années 1930-1940, puis développée en France par Didier Anzieu, Roger Mucchielli et al.

Ces auteurs distinguent cinq types de groupes, allant de la foule au groupe secondaire. Dans cette littérature, nous nous focalisons sur un type particulier, le groupe primaire, ou groupe restreint, correspondant dans sa définition à une équipe de production sur un projet web.

Si tout...

Objectif de la mission

Les études de Minsky puis de Shaw montrent qu’il existe un rapport direct entre la clarté de l’objectif et la qualité de la réalisation des tâches effectuées. Plus l’objectif est clair, et moins la tâche est jugée complexe. Plus une tâche est jugée complexe et plus la confiance en soi de chaque membre devra être importante, ceci au détriment de l’effet de levier apporté par le groupe (ou la cohésion du groupe). Rédiger un bon brief est d’ailleurs une polémique récurrente dans la gestion de projet, surtout lorsque ce dernier rencontre des difficultés : « le brief n’était pas clair ». Il n’existe pas de recette miracle pour rédiger un brief clair. Cela dépend du type du sujet, créatif, technique, opérationnel, mais également de l’équipe et de la méthode de gestion de projet. Cependant, il y a des éléments qui doivent impérativement y figurer et des erreurs à ne pas commettre.

L’objectif de la tâche doit être clair. Si vous avez un doute sur sa clarté, dites-vous qu’un néophyte devrait pouvoir le comprendre. Se faire reformuler un document par un lecteur candide est un bon moyen de s’assurer qu’il est limpide. Définir...

Composition de l’équipe

S’il est possible que certains acteurs de l’équipe soient imposés, d’autres devront être sélectionnés par le directeur de projet. Si lors d’un recrutement classique, deux grands facteurs sont pris en compte, le savoir-faire et le savoir-être, la recherche d’une ressource devant rejoindre une équipe en comporte un troisième : la compatibilité et/ou la complémentarité avec l’équipe.

En termes de savoir-faire, nous rechercherons la meilleure compétence en fonction de la mission à accomplir (maîtrise d’un progiciel, d’une solution sur étagère, d’un framework). Nous devons également prendre en compte la connaissance de la méthode de conduite de projet. Autant que faire se peut, il est préférable d’éviter de former une équipe avec des personnes pratiquant Scrum, et d’autres habituées à SAFe.

Si au niveau du savoir-faire il est acquis que l’équipe doit être pluridisciplinaire et que l’on cherchera la meilleure compétence à chaque spécialisation, on pourrait penser qu’en termes de savoir-être, il serait préférable de choisir des caractères similaires, ou des personnes issues d’un même cursus ou d’une même...

Constituer plusieurs équipes

Si le projet le nécessite, nous pouvons être amenés à faire travailler plusieurs équipes en parallèle, chacune gérant un lot spécifique, voire plusieurs équipes travaillant sur un lot identique. La répartition des ressources entre les équipes sera fonction des compétences liées aux tâches à traiter, mais doit également prendre en compte les affinités entre les membres. Une fois qu’ils ont été présentés les uns aux autres (phase de forming de l’équipe), plutôt que de décider arbitrairement qui ira avec qui, il est possible de recourir au test sociométrique de Moréno et de faire participer les ressources plutôt que d’imposer un choix (Essential Scrum, Kenneth S. Rubin, chapitre 13, pages 227-228 Fashioning Teams).

Pour ce faire, il faut définir une activité professionnelle et un loisir, puis poser quatre questions à chaque membre de l’équipe.

#1. Avec quelle personne souhaiteriez-vous effectuer cette tâche ou activité ?

#2. À votre avis, quelle personne vous choisirait en premier lieu pour effectuer cette tâche ?

#3. Avec qui ne souhaiteriez-vous pas effectuer cette tâche ?

#4. À votre avis, qui ne souhaiterait pas effectuer cette tâche avec vous ?

Exemple :

Dans cet exemple, A a déclaré qu’il souhaiterait travailler avec B et C. Il pense que B aimerait travailler avec lui. Il ne souhaite pas travailler avec E et pense que cela est réciproque.

À l’issue du test, nous pouvons dresser un tableau de synthèse indiquant les poids relatifs de chaque individu. Nous voyons que C est un leader charismatique apprécié de tous, que G est isolé dans le groupe et que E, même s’il est peu apprécié, ne laisse...

Le leader agile

Nous touchons du doigt une cause majeure des échecs de projets : le management projet et principalement le rôle du chef de projet. Si nous résumons son périmètre de responsabilité, nous constatons qu’il doit à la fois :

Avec Scrum, le rôle de chef de projet est remplacé par un Product Owner, responsable du produit, et un Scrum Master, chargé de guider l’équipe dans sa bonne appropriation des pratiques Scrum.

Le rôle de Scrum Master correspond sur plusieurs points à celui de chef de projet. La principale nuance c’est qu’il a compris qu’un chef est un exemple au lieu d’être...

Ambiance au sein de l’équipe

C’est bien le dernier des problèmes d’un directeur de projet. Il ne va pas perdre son temps avec le petit personnel. Ces gens n’ont qu’à s’organiser entre eux. Qu’ils écoutent de la musique de jeune si cela peut les distraire, tant qu’ils travaillent dur, c’est l’essentiel.

On pourrait croire que cette attitude arrogante est dépassée et n’est plus pratiquée que par des acteurs jouant une adaptation de Germinal. L’idée sous-jacente est toujours présente, mais elle s’est parée d’atours plus courtois. Bien souvent, le directeur de projet fait le point avec ses proches collaborateurs et évoque les problèmes depuis son bureau, plutôt que de les régler sur le terrain. Cette démarche est à l’opposé des méthodes agiles et freine la pleine application de celles-ci. Ce comportement a en effet des impacts sur les collaborateurs directs qui reproduiront à l’identique le même schéma. Au final, une hiérarchie pyramidale s’instaure alors que l’agilité repose sur un travail d’équipe. Au sein même de l’équipe, cette hiérarchie s’établira et biaisera les relations entre les membres. Ce phénomène se traduit par l’apparition...