Planifier la production

Missionner l’équipe

Un des rôles du directeur de projet est de déléguer efficacement. Mais déléguer ne signifie pas donner un ordre et attendre qu’il soit accompli à la lettre. C’est transférer une part de devoir et de pouvoir. Une erreur fréquente consiste à utiliser la matrice d’Eisenhower pour déléguer les tâches non urgentes, inutiles ou sans intérêt. Ce mode de fonctionnement conduit à une démobilisation et à une déresponsabilisation des équipes.

Le délégataire ne doit pas vivre cette expérience comme une mise à l’épreuve, ou un passage de patate chaude, mais comme une reconnaissance de son talent. D’ailleurs les délégations réussies sont souvent basées sur un échange réciproque : « Je te donne du pouvoir parce que tu es compétent et tu me rends compte honnêtement ». Le contrôle de la délégation n’est alors plus un flicage, mais un échange de points de vue entre deux partenaires poursuivant le même objectif. La littérature existante sur ce sujet, basée sur des mesures scientifiques, démontre qu’une bonne délégation renforce la motivation et la capacité de travail du délégataire, mais le conduit également à être demandeur de contrôle et de mesure de sa performance. Et plus il participe à l’élaboration des indicateurs, mieux il les assimile et mieux il progresse.

Déléguer, c’est un peu comme appliquer une féodalité. Même s’il est votre subordonné et qu’il vous rend compte, le délégataire est seul patron dans le domaine qui...

Mise en place des comités

Suivant la nature et la taille du projet, nous aurons à mettre en œuvre un à plusieurs comités de revue ou de pilotage projet.

Le plus classique est le COPIL ou comité de pilotage, qui a un rôle consultatif, d’arbitrage ou de décision. Il est composé de responsables, ou de chargés de mission délégués par les différentes directions de l’entreprise, qui se réunissent à intervalle régulier.

Ponctuellement, des experts peuvent être conviés au COPIL pour apporter un éclairage précis sur une situation.

Si le COPIL a un rôle d’arbitrage, ou de décision, cette situation doit être clairement établie dès sa constitution, afin que ses membres disposent réellement d’un pouvoir de décision incontestable au sein de l’entreprise.

S’il est défini que le représentant des RH devra statuer sur la partie recrutement du projet, et que le représentant de la direction commerciale aura à charge la partie offre produits, ces représentants doivent disposer de la légitimité nécessaire pour que leurs décisions ne soient pas remises en question ultérieurement.

Il est parfois difficile de maintenir des séances régulières avec des acteurs disposant de ces pouvoirs....

Plan de communication

Cet aspect de la gestion de projet étant souvent sous-estimé tant dans sa portée que dans sa mise en œuvre, il est essentiel de définir ou redéfinir ce qu’est un plan de communication et ce à quoi il sert.

Quand on parle de communication, on pense souvent à l’artiste incompris, qui arrive en retard aux réunions, dans des habits moyennement repassés, mal rasé et sans cravate. Il abuse d’anglicismes et cache un savoir proche de la sorcellerie derrière des phrases pompeuses qu’il déclame sur un ton aussi désinvolte qu’agaçant : « ouais, tu vois (le communicant tutoie tout le monde), on va faire une com’ top-down, mais genre many to many, parce que trop old school pour la target l’angle paternaliste ». Pourtant toute cette théâtralisation est un moyen de communication qui réussit à faire naître en nous un sentiment : la curiosité. Le communicant a accompli son objectif : susciter l’intérêt par sa différence. Et c’est là l’essence même de la communication, partager une idée, une information par un média, d’un émetteur vers un récepteur. On pense souvent, à tort, que l’absence de communication est une absence d’information. Si je n’ai pas de nouvelles d’un ami depuis longtemps, c’est une information. Mais n’ayant pas de communication claire de sa part, mon imagination, ayant horreur du vide, va combler les éléments absents ; dans le cas présent, le pourquoi. Il est débordé, il ne s’intéresse plus à moi, je l’ai vexé lors de notre dernière conversation.

Une communication non maîtrisée conduit systématiquement à des interprétations et des incompréhensions. Ainsi, même une conversation entre deux personnes comportera des informations manquantes que le récepteur cherchera à combler, soit en posant des questions (avec le risque de paraître limité car incapable de comprendre), ou bien en comblant par son imagination. Par exemple ces deux messages n’ont pas la même signification « je vais faire des pâtes...

Plan qualité

Si l’entreprise dispose d’une direction qualité ayant un réel pouvoir, le plan d’assurance et de contrôle qualité (PACQ) vous sera imposé, sera conduit par des ressources sur lesquelles vous n’aurez aucune autorité, et ses coûts de réalisation seront probablement imputés à votre projet. La direction qualité peut également vous fournir un référentiel, ou un plan qualité dont l’interprétation et le respect vous incombent et n’effectuer que de ponctuels contrôles.

Si l’entreprise ne vous fournit rien de cela, on parlera alors d’un P2AQ ou plan d’auto-assurance qualité. Sa portée, sa mise en œuvre et la charge qui y sera affectée par rapport à la charge totale du projet vous incombent totalement. En bon gestionnaire, le directeur de projet doit se montrer raisonnable et ne pas mettre en œuvre un P2AQ surdimensionné ou au contraire sous-évalué par rapport à la taille, aux contraintes et aux moyens du projet.

Dès que l’on aborde les notions de qualité, il est important de comprendre qu’elles se répartissent en deux grandes catégories ; la qualité de service, ou qualité humaine, et la qualité intrinsèque, l’une s’épanouissant au détriment de l’autre. Il faut également savoir que les PACQ ou P2AQ sont des processus industriels n’ayant de bénéfice qu’à grande échelle.

Pour illustrer la différence entre qualité humaine et qualité intrinsèque, prenons l’exemple d’une société de distribution, qui met en place un PACQ sur son service de livraison, afin de garantir à ses clients une meilleure qualité.

Un des axes de ce plan consiste à optimiser l’organisation des tournées de livraison. Les livreurs ne l’effectuent plus en fonction de leur humeur du jour, ou de leur connaissance personnelle de leurs clients, mais en fonction d’un algorithme réalisé par un bureau d’étude, ayant démontré qu’il permettait un gain d’efficacité estimé entre 18 % et 22 %. Le livreur qui avait l’habitude...

KPI de gestion projet

Les KPI, ou Key Performance Indicators, sont des indicateurs d’état d’avancement projet, c’est-à-dire des outils de mesure. Ce ne sont pas des objectifs. Ils servent à renseigner le sponsor, de la manière la plus objective possible, sur le déroulement du projet, mais également à déceler des problèmes qui ne surgissent pas de la communication projet.

En cela, ils jouent un rôle de filet de sécurité, car il ne faut pas perdre de vue que, si un problème n’est détecté que grâce à la lecture des KPI, c’est qu’il y a un gros problème de communication dans l’équipe.

En fonction des contraintes et enjeux projet, on ne choisira pas de mesurer l’avancement de celui-ci avec les mêmes indicateurs, bien que certains apparaissent de manière assez récurrente. On ne peut pas dire que l’objectif du proje  soit la qualité, la robustesse et la réutilisabilité et mettre dans le même temps des KPI de délai et uniquement de délai. Dans ce cas, on crée artificiellement une pression sur les délais, alors qu’aucune contrainte n’existe, au risque de perdre de vue la contrainte majeure qui est la qualité. De plus, cette pression inutile sur les équipes entraînera les effets inverses, car il y a un lien direct entre le nombre de bogues d’une application et la pression exercée sur les délais. Enfin, cette dérive produit un cercle vicieux. Plus l’équipe est en retard, plus elle produit de bogues, et plus il y a de bogues à corriger et plus elle sera en retard. Plutôt que de passer à une autre tâche, elle devra revenir sur la précédente pour effectuer des corrections. C’est dans ce cas précis qu’il faut utiliser les marges de manœuvre dont nous parlions lors de l’élaboration du planning, pour redonner du souffle à l’équipe et sortir du cercle vicieux.

Nous étudierons quelques indicateurs qui sont fréquemment utilisés dans des projets, et d’autres un peu moins répandus mais pouvant apporter une réelle valeur ajoutée. Quels que soient les indicateurs mis en œuvre sur un projet...

Lotissement

Le lotissement d’un projet (ou PBS, Product Breakdown Structure selon PRINCE2) est traditionnellement effectué par métiers. Les lots sont achevés de manière incrémentale, c’est-à-dire les uns après les autres, chacun apportant au suivant de nouvelles contraintes. Dans certains cas, un second lotissement est effectué par direction de l’entreprise, séparant les fonctions commerciales, RH, corporate, etc.

Si pour des projets de faible envergure la réalisation est souvent confiée à un seul maître d’œuvre, agence de communication, direction informatique, pure player ou SSII, lors des projets plus ambitieux, il est fréquent de distinguer des lots pour la réalisation graphique et ergonomique, le contenu éditorial et la production informatique, chaque lot comprenant parfois des parties distinctes représentatives de principales fonctions transverses : le moteur de recherche, le CMS, les applications métier...

Les méthodes agiles et principalement le principe d’équipes autogérées constituées de talents complémentaires offrent de nouvelles opportunités qui permettent de revoir la manière de lotir les projets.

Appliquer pleinement l’agilité nécessite de réaliser une réelle rupture avec les cycles en cascade et de considérer le projet comme un ensemble de fonctionnalités ayant des enjeux et des risques propres...

Planification des lots

La planification sous forme d’un planning Gantt est souvent réalisée à partir d’une vision proche du Gosplan soviétique et cristallise toute l’attention du pilotage projet sur le délai, même lorsque ce dernier n’est pas un réel enjeu.

S’il est important d’organiser et de planifier, il ne faut pas perdre de vue l’objectif initial de cette démarche et s’en servir comme d’un moyen plutôt que d’y voir une finalité.

Une des erreurs fréquentes consiste à tout faire rentrer dans le planning, coûte que coûte, plutôt que de considérer objectivement le problème de délai. Le pilote du projet a tendance à se montrer optimiste dans son évaluation et ce problème se trouve renforcé lors de la mise en œuvre des processus agiles qui mixent spécifications détaillées, production et tests.

La réalisation du planning doit mettre en évidence un chemin critique, c’est-à-dire une succession de tâches ne pouvant être réalisées de manière concomitante et représentant de fait le délai minimum nécessaire à la réalisation du projet. Si ce délai est supérieur au délai fixé par le macroplanning, le directeur de projet...