Name: Le métier de manager de projet Son rôle, ses méthodes, ses challenges
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Introduction

Pour manager un projet, il faut au préalable l’avoir gagné face à la concurrence, et dans cette compétition le manager de projet joue un rôle de premier plan.

En premier lieu, l’élaboration d’une offre est en soi un projet qui doit être mené en temps limité. Ensuite, la présentation de l’offre et la phase de négociation qui précède la signature du contrat requièrent aussi une participation active du manager de projet.

Le propos du présent chapitre est d’exposer les différents volets de la vente compétitive d’un projet informatique, ce qui signifie :

Décrire les principales caractéristiques de la vente compétitive,
Donner quelques clés de compréhension des situations commerciales,
Préconiser des comportements efficaces,
Présenter quelques méthodes et des outils pour agir avec efficacité.

Décor de la compétition commerciale

D’une manière générale, une entreprise ou un organisme public qui a émis un appel d’offres pour la réalisation d’un projet entretient un manque de visibilité à l’égard des concurrents, car elle veut absolument garder le contrôle jusqu’au choix final.

En effet, ce client a tout intérêt à garder en attente plusieurs compétiteurs pour :

Prouver à sa hiérarchie qu’il a sérieusement étudié plusieurs offres,
Faire pression sur le candidat retenu lors de la négociation contractuelle,
Disposer d’une solution de secours en cas d’échec de cette négociation.

De leur côté, les candidats ont besoin d’informations fiables pour agir efficacement durant cette période d’autant plus que la situation évolue constamment et qu’il faut s’y adapter rapidement.

La situation idéale est d’être à la source du projet, par exemple en étant le premier à identifier la nécessité de l’engager et avoir conduit les phases préparatoires (rédaction de l’appel d’offres). Dans ce cas pour celui qui attend de recevoir l’appel d’offres pour y répondre il est souvent trop tard.

Le processus de décision

1. L’environnement des affaires

L’environnement des affaires change :

Pour les concurrents, la durée de vie de leurs éventuels avantages compétitifs se réduit.
Une forte pression sur les prix s’exerce en raison de la commodification des prestations.
Les partenariats se généralisent entre fournisseurs pour proposer des solutions globales et entre clients et fournisseurs pour satisfaire les besoins de tiers.

Ceci a pour conséquences côté client :

De multiples décideurs participent au choix.
Le cycle de décision s’allonge.
Les préférences vont vers les solutions globales plutôt que vers des produits.

Du côté fournisseur il faut :

Mettre en place des équipes de réponse pluridisciplinaires,
Nouer des accords avec des confrères et des sous-traitants,
Adapter sa réponse aux exigences du client.

2. Le paradoxe du processus de décision

Les professionnels de la vente savent que pour gagner une affaire il est certes nécessaire de construire la meilleure offre possible, mais que c’est loin d’être suffisant, ceci en raison d’un phénomène fréquent dans le processus de décision du client :

Phase 1 : la rationalité de l’évaluation

Plusieurs entreprises sont consultées,
Leurs offres sont...

Principes de base

1. L’approche par le consulting

Ainsi que cela a été évoqué au chapitre Cadre du management de projet - Contexte général la décision d’engager un projet répond à une nécessité de changement. Toutefois, il faut bien comprendre que cette nécessité de changement ne résulte pas de l’existence d’un problème à traiter impérativement, mais des conséquences politiques de la situation qui en résulte.

Ce sont les priorités personnelles d’un décideur (et souvent futur sponsor du projet) qui motivent la volonté de faire. Ces priorités sont rarement affichées publiquement et moins encore dans un appel d’offres.

Le savoir-faire du consultant est ici crucial pour discerner ces priorités personnelles par des entretiens en face à face qui permettent aussi de détecter les opportunités latentes ou réveiller les besoins dormants.

Pour réaliser ce travail, le consultant dispose d’outils que sont les exigences métiers et les chaînes de causalité.

Exigences métiers (Business Initiatives)

Les exigences métiers se traduisent par la formulation de propositions concises formulées dans le vocabulaire de l’entreprise et qui expriment comment celle-ci compte atteindre ses objectifs stratégiques.

Elles s’expriment sous la forme de deux propositions connectées par la préposition PAR.

Exemples :

Accroître notre part de marché PAR la mise à disposition d’une gamme de solutions e-business,
Améliorer l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement PAR des relations plus étroites avec moins de fournisseurs.

Les exigences métiers permettent de détecter les projets latents.

Chaîne de causalités (Pain Chain)

La chaîne de causalités consiste en une représentation graphique sous forme de boîtes interconnectées par des flèches reliant des problèmes métiers à leurs causes.

Chaîne de causalités

Ce schéma se lit de la manière suivante :

Pour le Directeur général, la baisse du cours de l’action résulte de l’érosion des résultats....

L’équipe commerciale

Lorsqu’un projet est d’importance, l’élaboration d’une offre de qualité requiert la mise en place d’un dispositif commercial ad hoc.

Dans cette équipe de vente, il y a toujours un pilote, l’ingénieur commercial ou l’ingénieur d’affaires, et des professionnels de profils différents selon le sujet à traiter.

L’ingénieur d’affaires

En charge du client l’ingénieur d’affaires qualifie l’opportunité avant d’élaborer une solution, établit un rapport humain avec le client et tente d’appréhender son agenda caché.

Sa priorité est avant tout l’écoute de manière à soulever les points cruciaux pour le client et l’identification de ce qui pourra éclairer à la fois nos forces et les faiblesses de nos concurrents.

Le consultant métier

Possédant une expertise reconnue et disposant d’un réseau potentiellement utile, il comprend la problématique du client.

Il révèle au client les écarts entre l’actuel et le souhaitable, crée une vision de la solution et des bénéfices qu’elle apportera et montre les dangers de l’inaction.

L’architecte

Ce professionnel doit réunir deux compétences :

L’expertise technique...

Les stratégies commerciales

Les stratégies commerciales n’existent qu’en raison de la présence de concurrents : s’il n’y avait pas de concurrent sur un dossier, il n’y aurait pas besoin de stratégie.

En matière de vente compétitive, il existe cinq stratégies de vente qui se regroupent en deux catégories : les stratégies d’attaque et les stratégies de position.

L’intérêt de connaître ces stratégies et de faire le choix de l’une d’elles lors d’une compétition est de donner une vision claire et partagée par les membres de l’équipe commerciale.

1. Stratégies d’attaque

L’attaque frontale

C’est la stratégie du KO pour neutraliser rapidement et de manière décisive tous les adversaires potentiels. Cette approche directe est basée sur la conviction que le client perçoit chez nous la supériorité écrasante d’un avantage compétitif (solution, prix ou réputation par exemple).

Une configuration fréquente permettant l’emploi de cette stratégie est celle où le marché a adopté de manière massive un produit ou une solution et où le décideur client sait que personne ne pourra lui reprocher d’avoir fait ce choix.

C’est une stratégie...

La proposition écrite

Comme il a déjà été mentionné au début de ce chapitre, répondre à un appel d’offres constitue un véritable projet à mener dans un délai très contraint.

Le manager de projet qui conduira l’opération une fois gagnée doit être impliqué dans cette phase de construction de l’offre même s’il n’en est pas le chef d’orchestre. En effet, certains intégrateurs comme IBM Global Services ont créé des structures dédiées à l’industrialisation du processus de production d’une offre. Un chef de projet dirige alors l’équipe de réponse, déchargeant ainsi le manager du projet cible des tâches logistiques afin qu’il se consacre pleinement à la construction de la solution.

1. Contenu de la proposition

Outre les documents imposés par la consultation du client, la proposition écrite comprend trois parties : la Value Proposition, les Statements of Work (SOW) et le Deal. À la proposition proprement dite s’ajoute un résumé de direction (Executive Summary).

Il est intéressant de noter que les grands cabinets de consulting anglo-saxons accordent une importance sensiblement équivalente aux trois parties de la proposition tandis que notre culture tend à sur-dimensionner la partie SOW par rapport aux deux autres.

a. La Value Proposition

Cette première partie de la proposition doit être convaincante et différenciatrice, son objectif étant de répondre à des questions implicites du client comme « Pourquoi retenir votre offre et pourquoi maintenant ? ».

C’est ici que les outils présentés plus haut (Exigences métiers et Chaînes de causalités) sont utiles dans l’argumentation.

Il s’agit de montrer au client que nous avons parfaitement compris le contexte global et identifié son problème business, et bien entendu que nous proposons la meilleure solution pour y répondre.

La Value Proposition transcrit la stratégie de l’équipe commerciale :

L’expression de notre vision du sujet dans les termes du client,
L’impact de notre solution par rapport à ses priorités...

La présentation orale

Supposons que notre proposition écrite ait retenu l’attention du client et que nous soyons invités à venir présenter oralement notre solution.

Côté client, l’auditoire regroupe le sponsor, les principaux membres du comité d’évaluation et quelquefois le décideur.

De notre côté, nous avons obligatoirement l’ingénieur d’affaires et le manager de projet pressenti, quelquefois un cadre de haut niveau selon l’envergure du projet et la composition de l’auditoire.

Le plan-type d’une telle réunion est le suivant :

Tour de table de présentation des participants,
Brève introduction du client avant de nous passer la parole,
Présentation de l’offre par l’ingénieur d’affaires et le manager de projet pressenti, avec un support de type PowerPoint,
Séance de questions/réponses avec l’auditoire,
Remerciements.

Il va sans dire qu’une telle réunion doit être soigneusement préparée et répétée.

1. Conception de la présentation

Il ne s’agit pas de dérouler un cours ou une conférence, il s’agit de convaincre que notre offre est la meilleure.

L’ingénieur d’affaires et le manager de projet réfléchissent d’abord au contenu de la communication avec l’auditoire, ce qui suppose qu’ils se sont informés de sa composition et de ses principales attentes :

Que veut-il savoir ?
Qu’a-t-il besoin de savoir ?
Quelles questions peut-il poser ?

Quelle que soit la complexité de l’argumentation, il y a un message-clé à délivrer et ce message doit être formulé en une seule phrase simple, concise et qui sonne juste.

Il faut choisir entre deux logiques de construction des diapositives, une logique de type classique dans laquelle :

Le titre de chaque diapositive introduit une notion,
Le corps de la diapositive décrit et explique cette notion,
Un bas de page affiche une conclusion.

Mais il existe une seconde structure plus percutante, pratiquée dans les cabinets de consulting anglo-saxons, et qui inverse la disposition :

Le titre affirme la conclusion sous la forme d’une phrase,
Le corps de la diapositive justifie cette conclusion...

Clôture de la vente

Bonne nouvelle : nous avons gagné !

Mais cette annonce peut nous avoir été communiquée sous une forme contenant quelques sous-entendus…

Exemple :

« Nous avons le plaisir de vous annoncer que nous avons retenu votre offre pour notre projet... à condition de procéder à quelques ajustements mineurs dans votre proposition. Ainsi nous aimerions… »

S’engage alors une phase de négociation qui n’est pas sans risques comme :

Une possibilité de blocage sur des positions intransigeantes,
Des concessions excessives au détriment :

De la profitabilité,
De la propriété intellectuelle,
…

La survenance de contre-attaques de la part de concurrents évincés.

Les experts en négociation Roger FISHER et William URY ont écrit d’excellents livres sur le sujet (cf. bibliographie). Pour eux, la clé est de négocier sur des intérêts réciproques et non sur des positions par exemple :