Planifier le projet

Objectifs de la planification

Pour beaucoup de projets, le respect des délais constitue un absolu non négociable, tout retard étant strictement inenvisageable comme dans les projets de systèmes d’information suivants :

Dans la plupart des cas, un retard peut générer d’autres retards en cascade ou pour des projets en aval, engendrer des surcoûts liés à la prolongation de systèmes existants et au maintien en place d’équipes opérationnelles.

Un retard dans l’achèvement d’un projet peut aussi engendrer des pertes de parts de marché, des pertes financières non récupérables, voire des menaces sur l’emploi.

L’objectif premier de la planification est de s’assurer que le projet peut être réalisé dans le délai imparti moyennant une organisation du travail bien pensée.

Le management des délais a pour but d’éviter la survenance de retards et surtout d’empêcher leur amplification. C’est pourquoi les délais sur lesquels un manager de projet s’engage doivent être sérieusement estimés et surveillés tout au long de la progression...

Identification des activités

Nous avons vu que les Work Packages sont les livrables de plus bas niveau d’un WBS. Pour les estimer en termes de charge de travail, de coût et de délai, il est nécessaire d’expliciter comment ils sont réalisés : c’est la raison d’être des activités. 

Une activité est définie comme l’ensemble des travaux nécessaires à l’obtention d’un Work Package. A chaque activité sont attachés :

Pour bien les distinguer des WP qui sont désignés par des groupes nominaux, les activités sont désignées par des groupes verbaux.

De manière facultative, une activité peut être subdivisée en tâches plus élémentaires qui sont décrites dans des documents techniques expliquant comment les réaliser dans les règles de l’art.

WBS complété par des activités

Le schéma ci-dessus fait apparaître le fait que les activités sont uniquement attachées aux Work Packages.

Toutefois, les activités ne sont pas indépendantes ni au sein d’un WP ni entre WP différents. Chaque activité...

Ordonnancement des activités

Les activités ne sont pas indépendantes, elles sont connectées logiquement pour constituer un réseau : le Diagramme d’activités. Ce travail a été préparé par le séquencement des Work Packages du WBS.

Réseau logique

L’identification des dépendances logiques entre activités n’est pas toujours évidente, mais est grandement facilitée par l’utilisation du formalisme Canaux-Agences (cf. Gilles VALLET - Techniques d’analyse de projets).

Ce formalisme est matérialisé par un graphe possédant des sommets de deux natures différentes :

La règle régissant ce formalisme stipule qu’une activité transforme un ou plusieurs états en entrée, en un état en sortie. À ce stade, ceci implique qu’il ne peut y avoir d’arc reliant directement deux activités ou deux états.

Réseau logique entre activités et états

Diagramme d’activités

L’objectif principal étant d’ordonnancer les activités entre elles, il suffit alors de retirer les ellipses sauf celles qui correspondront à des jalons contractuels....

Estimation des charges

La charge associée à une activité est définie comme la quantité de travail nécessaire à sa réalisation, et ceci indépendamment de la quantité de ressources mobilisées. Elle s’exprime en jours-hommes, mois-hommes, voire années-hommes.

Une autre notion, qu’il ne faut pas confondre avec la précédente, est la charge assignée à une ressource. Elle sera exposée dans la section suivante.

Estimation des ressources nécessaires

Le terme ressource désigne tout moyen nécessaire à la réalisation d’une activité : compétence professionnelle, équipement, consommable, budget.

Parmi les différentes ressources, certaines ont une importance particulière : les ressources critiques. Ce sont des ressources dont l’éventuelle indisponibilité ne peut être facilement compensée par une ressource de substitution, et qui font peser un risque d’interruption sur une partie du projet.

Estimation des durées

Selon la nature et l’ampleur du projet, les durées sont exprimées dans une unité de temps appropriée : mois, semaine, jour, minute, etc.

En informatique, c’est généralement la journée que nous retiendrons pour la suite.

Durées calculées

La durée d’une activité de nature Travail est l’intervalle de temps, exprimé en jours ouvrés, entre son début et sa fin de réalisation. Elle dépend :

La relation fondamentale qui doit être constamment vérifiée entre la charge W, la durée D et la capacité C s’écrit : W = C x D

Par exemple, une activité estimée à 10 jours-hommes et confiée à une personne disponible à mi-temps aura une durée de 20 jours.

Il serait toutefois hasardeux de déduire automatiquement la durée...

Construction du planning

La planification se concrétise par un ordonnancement des travaux qui montre quand et avec quelles ressources chaque activité doit être réalisée.

Il existe plusieurs techniques de planification selon la prise en compte ou non des ressources nécessaires. L’objectif ici n’est pas de les explorer toutes, mais de nous limiter à celle la plus couramment utilisée dans le monde informatique.

Le formalisme le plus courant est le diagramme de GANTT (ou diagramme à barres) qui constitue, en outre, un excellent support de communication. Pour construire ce diagramme, il convient de construire préalablement un graphe normalisé des activités comme indiqué ci-après.

1. Modes de représentation d’un ordonnancement

Il existe plusieurs modes de représentation d’un graphe d’ordonnancement.

La représentation PERT ou Arrow Diagram Method (ADM)

Dans cette représentation, les flèches symbolisent les tâches, et les sommets les étapes entre ces tâches.

Toutefois, une difficulté apparaît lorsque certaines tâches peuvent s’exécuter en parallèle, car il faut dans ce cas introduire des tâches fictives, c’est-à-dire de durée nulle afin de respecter la chronologie :

Diagramme ADM (PERT)

La méthode des potentiels-tâches ou Precedence Diagram Method (PDM)

Dans cette représentation, les sommets symbolisent les tâches et les flèches les étapes entre ces tâches.

Diagramme PDM (Potentiel tâches)

Ce diagramme est le plus utilisé dans les projets du secteur informatique.

L’équivalence des deux symbolismes apparaît sur le schéma suivant :

Équivalence des représentations ADM et PDM

Bien qu’historiquement le terme PERT désigne la méthode ADM, par extension il sert aujourd’hui à désigner aussi la méthode PDM. En particulier, c’est le cas dans MS-Project.

Budgétisation

1. Objectif

L’objectif de l’étape de budgétisation est de prévoir les ressources financières à allouer au projet au cours du temps.

La démarche est la suivante :

• Agrégation par Work Package des coûts liés aux activités,

• Cumul de ces coûts selon l’arborescence WBS,

• Construction de la courbe en ‘S’ des besoins planifiés,

• Arbitrage en cas de conflit avec les limites de financement.

Besoins en financement

Les flux de trésorerie sont par nature discontinus et sont destinés à financer les dépenses planifiées.

L’entreprise a à sa disposition plusieurs moyens d’assurer ce financement :

• Par ses ressources financières internes (autofinancement),

• Par l’emprunt auprès de tiers comme des banques ou des organismes de crédit, voire auprès de certains intégrateurs qui offrent de telles possibilités dans leurs propositions commerciales,

• Dans certains cas spécifiques par des aides publiques.

En outre pour les projets informatiques ayant une composante d’infrastructure matérielle il est possible d’opter pour une formule de location ou de crédit-bail permettant d’alléger les apports internes en trésorerie.

Annexe : la simulation de Monte-Carlo

Les informations fournies dans la présente section sont basées sur l’utilisation du logiciel Project Risk Analysis v3.0 (PRA) de la société KATMAR : https://www.katmarsoftware.com/pra.htm

Les coûts réellement constatés dans les projets sont très souvent supérieurs aux prévisions et les explications avancées invoquent surtout des erreurs d’estimation et une mauvaise gestion. Bien que ces explications soient valables dans certains cas, la raison principale de dépassement tient à un défaut fondamental dans la manière dont ces coûts sont estimés : la non prise en compte d’effets statistiques.

Les coûts estimés lors de la planification sont dans leur majorité incertains. L’usage est dans ce cas d’utiliser un intervalle [mini, maxi] à l’intérieur duquel le coût estimé est considéré comme la valeur la plus probable.

Chaque coût est considéré comme une variable aléatoire soumise à une loi de probabilité. Il existe de nombreuses lois utilisées dans l’industrie : uniforme, triangulaire, normale, log-normale, Poisson, etc.

1. Les lois de probabilité

Pour les projets, les lois usuellement utilisées sont Triangulaire, Normale et LogNormale.

La loi Triangulaire

Loi de probabilité Triangulaire

Cette loi de probabilité évolue dans un intervalle fermé ce qui signifie que la probabilité pour que le coût soit inférieur au coût mini (ici 900) est nulle, de même pour que la probabilité soit supérieure au coût maxi (ici 1300). Pour un coût de 1000, la probabilité est maximale, ce qui correspond à l’affirmation selon laquelle 1000 est le coût le plus probable.

Une caractéristique de cette loi est qu’elle peut être asymétrique...