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Constituer et manager une équipe
Introduction
Les projets sont généralement menés par des équipes composées de compétences diverses et complémentaires. La constitution et le management d’une équipe efficiente sont parmi les tâches les plus importantes et les plus difficiles pour le manager de projet.
En effet, réunir dans la même équipe les meilleures compétences n’est pas chose facile dans un contexte contraint, mais les motiver pour créer une synergie d’équipe est chose encore plus difficile dans la durée.
Le présent chapitre vise à éclairer le lecteur sur les bonnes pratiques recommandées dans ce domaine.
Management des personnes
Une personne cherche d’abord à satisfaire le besoin le plus important pour elle, besoin qui cesse d’exister dès que satisfait et qui est remplacé par le second besoin en remontant dans la hiérarchie de la pyramide de Maslow :
Hiérarchie des besoins : la pyramide de Maslow
Comment identifier les besoins instantanés d’un collaborateur ?
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Physiologiques : il parle beaucoup d’argent (achat de maison, garde des enfants).
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Sécurité : il est attaché aux procédures et tableaux de bord, a besoin de garanties pour son avenir.
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Appartenance et affection : il téléphone beaucoup, discute à la machine à café, aide les autres, crée une bonne ambiance.
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Estime et reconnaissance : il recherche les compliments et l’assurance que ce qu’il fait lui permettra de progresser.
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Accomplissement : il recherche par son travail à accroître son développement personnel.
La motivation
Être motivé c’est avoir envie d’agir.
La motivation a pour origine des désirs ou des besoins, elle est par nature individuelle et ne se décrète pas.
Au travail, elle se manifeste chez un individu quand il perçoit la possibilité de satisfaire ce besoin (augmentation, promotion, etc.). Si la satisfaction attendue n’est pas là...
Ciblage des compétences
1. Compétences du manager de projet
a. Introduction
Une question récurrente relative aux compétences techniques que devrait posséder le manager de projet porte sur son niveau de maîtrise de celles-ci.
Sans aller jusqu’à l’expertise si ce niveau est trop faible le manager de projet sera en difficulté avec des techniciens comme les architectes ou les développeurs. Il risque d’être débordé ou mis à l’écart de discussions importantes.
Une autre faiblesse est l’insuffisance managériale qui engendre des difficultés pour mobiliser les équipes aux moments-clés du projet et une décrédibilisation auprès de la hiérarchie.
Dans tous les cas, une nécessité majeure pour le manager de projet est d’avoir la connaissance de l’historique du projet (surtout s’il arrive en cours de réalisation). Elle lui permet de comprendre les comportements individuels et collectifs et surtout d’anticiper la progression du projet.
Un conseil que devrait suivre tout manager de projet qui prend en charge un projet en cours de route est de commencer par rencontrer individuellement chaque membre de l’équipe :
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Pour se faire une idée du climat qui règne entre ses membres,
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Pour détecter les éventuels pièges qu’il aura à éviter.
b. Compétences minimales en management de projet
Les compétences managériales que devrait idéalement posséder un manager de projet sont :
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Le leadership,
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Le team building,
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La capacité à prévenir et résoudre les conflits,
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L’intérêt porté à l’évolution des individus,
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L’organisation personnelle et la maîtrise de la planification.
Une autre qualité, un peu trop souvent et à tort considérée comme secondaire est la qualité rédactionnelle.
« Une technique rédactionnelle approximative au service d’idées floues produit de l’incertitude au carré » - Guy Carcassonne, juriste spécialiste de droit constitutionnel.
Enfin, il convient de reconnaître qu’un bon niveau d’anglais est incontournable compte tenu de l’internationalisation...
Constitution de l’équipe projet
1. Principes
La constitution d’une équipe projet commence par l’examen du WBS et des activités afin de recenser les profils de ressources nécessaires. Ceci a normalement été fait lors de la création des matrices de responsabilités, sous réserve d’avoir pris en compte :
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Les règles sociales en vigueur dans l’entreprise et chez le client (horaires, normes de sécurité, etc.),
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La structure organisationnelle choisie pour le projet (fonctionnelle, matricielle, projet sorti - cf. chapitre Cadre du management de projet),
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Les relations d’influence et d’autorité entre les personnes détachées de leur service d’origine pour participer au projet (essentiellement des utilisateurs),
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La logistique (sites géographiques, locaux, équipements, etc.),
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La situation économique du moment (gel des embauches, interdiction de sous-traiter),
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Les modèles de staffing issus de projets antérieurs.
Une fois les compétences identifiées il faut statuer sur leur origine : interne à l’entreprise ou externe (prestation de service).
Un choix est à opérer, quand c’est possible, entre niveau de compétence et continuité sur le projet. En effet s’il est agréable de bénéficier de l’appui de virtuoses, le risque est de ne pas les conserver assez longtemps en raison de leurs sollicitations par d’autres projets.
À l’inverse, il est impératif d’inclure dans l’équipe un minimum de personnel débutant afin de lui faire acquérir une première expérience. C’est une exigence assez répandue dans les SSII qui recrutent de jeunes diplômés.
Les membres de l’équipe sont choisis :
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Soit par la hiérarchie de l’entreprise ou la structure en charge du projet,
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Soit sur demande d’individus pour qui le projet est attrayant,
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Soit enfin par le manager de projet qui connaît des personnes envers qui il a toute confiance et qu’il souhaite engager dans le projet.
2. Principaux profils
Les projets de développement de système d’information font appel à nombre de spécialités techniques dont les trois principales sont le consultant...
Management de l’équipe
1. Introduction
Une bonne cohésion d’équipe est capitale dans le succès d’un projet, car c’est l’équipe qui en est l’acteur principal.
Voici deux témoignages extraits du livre de GRAY & LARSON mentionné en bibliographie, qui montrent l’importance du climat relationnel dans un projet :
Une expérience désastreuse
« Au lieu de fonctionner comme une grande équipe, nous nous sommes divisés en sous-groupes. Les employés du marketing se tenaient ensemble de même que ceux des systèmes d’information. Tous perdaient beaucoup de temps à médire et à se plaindre des autres. Lorsque le projet a commencé à prendre du retard, chacun a cherché à brouiller les pistes et à blâmer quelqu’un d’autre. Après un certain temps, nous évitions de nous parler directement et nous communiquions par courriels.
La direction est enfin intervenue et a formé une autre équipe pour sauver le projet. Ce fut l’une des pires expériences de ma vie. »
Une expérience positive
« Il y avait une sorte d’enthousiasme communicatif au sein de l’équipe. Naturellement, nous avions notre lot d’ennuis et de revers, mais nous y faisions face au fur et à mesure. À certains moments, nous réussissions même à accomplir l’impossible. Le projet nous tenait à cœur et nous nous...
Évaluation des performances
1. Performance des membres de l’équipe
L’évaluation individuelle des membres de l’équipe porte sur l’atteinte d’objectifs tels que :
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La satisfaction du client par rapport au travail et au comportement de la personne,
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Un niveau de qualité satisfaisant,
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Une bonne productivité,
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Une bonne collaboration avec les autres.
Pour réaliser cette évaluation, le manager dispose des moyens suivants :
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L’examen factuel du travail réalisé par rapport aux objectifs convenus (base : les informations de suivi remontant du sous-système d’information),
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L’analyse de la tendance (retards sur certains délais, motifs…),
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L’estimation de la contribution à l’effort global compte tenu de la difficulté des tâches confiées,
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La qualité des relations avec le reste de l’équipe et avec le client.
Une certaine objectivation de l’appréciation peut résulter de l’usage d’une grille d’évaluation comportant comme critères :
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La performance technique réalisée,
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Le degré d’autonomie,
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Le sens de la communication,
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Le niveau d’engagement,
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Le sens des responsabilités manifesté.
Pour chacun de ces critères, une note est attribuée et annoncée avec un commentaire argumenté...
Libération des effectifs en cours ou fin de projet
Tout au long du projet, des personnes sont amenées à quitter l’équipe. L’objectif pour le manager est de les libérer au bon moment pour minimiser les à-coups sur le projet.
Les départs doivent donc être anticipés et planifiés :
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Soit la personne retourne dans sa structure d’origine et dans ce cas il faut en informer son responsable hiérarchique suffisamment tôt pour qu’il prépare son retour,
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Soit elle peut avantageusement être réaffectée à d’autres tâches du projet, mais là encore avec l’accord de son responsable hiérarchique.
Avant le départ, le manager doit rencontrer le collaborateur et examiner avec lui les points suivants :
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Souhaiterait-il éventuellement rester sur le projet (voir ci-dessus) ?
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Reste-t-il des travaux non terminés ? Si oui, qui peut les reprendre à sa place ?
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Quelle est son opinion sur ce qui s’est bien passé, sur ce qui pourrait être amélioré ?
Il doit aussi procéder aux récupérations matérielles diverses :
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Documents, fichiers…
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Clés, badges, ordinateur portable, téléphone mobile,
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…
Projets complexes
Un projet informatique peut être qualifié de complexe quand le préfixe multi apparaît plusieurs fois dans l’énoncé de ses caractéristiques : multisite, multientreprise, multisystème, multibascule, multicompétence, etc.
Il en est de même s’il implique un changement fondamental de technologie ou lors de l’intégration fonctionnelle d’éléments nouveaux dans une plateforme applicative cible.
Les difficultés spécifiques d’un projet complexe peuvent porter sur :
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Sa durée qui fragilise la stabilité du système d’information global,
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L’accumulation de contraintes comme des exigences sur les temps de réponse, le niveau de sécurité, la continuité de service, etc.
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Le nombre d’acteurs concernés qui complique la communication et la synchronisation des tâches,
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Le nombre d’entreprises concernées où les différences culturelles et les systèmes de management peuvent aboutir à des conflits ou à des niveaux de motivation très contrastés pour le projet,
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Les novations technologiques qui peuvent induire des complexités d’architecture,
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La multiplicité des changements au niveau des métiers et des compétences,
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La dimension internationale,
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…
La plupart de ces difficultés ne peuvent être surmontées sans la mise en place d’une conduite du changement parallèlement au projet durant tout son déroulé et surtout au moment du démarrage comme nous le verrons un peu plus loin.
L’ambition, la couverture nationale ou internationale, l’impact commercial et la forte visibilité accroissent la pression à laquelle sont soumis les managers de tels projets.
Le management des ressources humaines d’un projet multisite requiert des dispositions particulières, la dispersion géographique pouvant conduire à des communications asynchrones.
Un projet multisite, qui est en général du type projet sorti (cf. chapitre Cadre du management de projet - Organisations de projet), peut utiliser deux modèles d’organisation :
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L’organisation en Global Delivery, dans laquelle les sites sont autonomes du point de vue management de projet...
Rôle du Knowledge Management
Comme cela a déjà été affirmé, le succès d‘un projet repose énormément sur la performance des membres de l’équipe, performance qui passe en particulier par l’accès optimal aux bonnes pratiques.
Le Knowledge Management (KM) peut être défini comme la gestion planifiée et continue d’activités destinées à valoriser le savoir et le savoir-faire d’une entreprise, dans le but d’améliorer sa compétitivité par la création et la réutilisation de ressources cognitives individuelles et collectives. La finalité du KM est le partage de ce capital intellectuel, lequel constitue un actif stratégique immatériel pour l’entreprise, dans le but d’en tirer un avantage compétitif (cf. chapitre Comprendre et participer à l’avant-vente).
Une réflexion sur l’utilisation des connaissances tout au long d’un projet fait apparaître des évolutions en sens contraires entre la connaissance sur le projet et la capacité d’action disponible.
D’après Thierry PICQ
Le schéma ci-dessus met en évidence les influences respectives de la connaissance et de l’action au cours du projet :
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En phase d’ouverture, il s’agit d’apprendre le plus de choses possible...
Conduite du changement
La conduite du changement est l’ensemble des actions menées au sein d’une entreprise pour lui permettre de s’adapter à une évolution de son environnement. En particulier lors de la mise en place d’une solution informatique nouvelle, elle vise à en faciliter l’acceptation par l’organisation.
La conduite du changement ne devrait pas incomber directement au manager de projet pour deux raisons :
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Cette action est menée en parallèle de la réalisation du projet et requiert des compétences de consulting très spécifiques et différentes de celles mobilisées dans le management de projet.
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Le manager de projet a beaucoup trop à faire par ailleurs pour prendre en charge cette lourde tâche.
Cependant, le projet et la conduite du changement doivent être menés en parallèle et en parfaite cohérence c’est pourquoi le manager de projet et le consultant principal de la conduite du changement doivent travailler en toute transparence.
1. Diagnostic
Négligée, la dimension humaine devient le grain de sable qui peut gripper les plus beaux projets. Pour une entreprise, changer c’est renoncer à un existant connu pour un avenir incertain, mais justifié par un progrès escompté. La nécessité de changement ne fait pas spontanément l’unanimité.
Les objectifs de la conduite du changement sont alors :
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De faire le lien entre la volonté de changement et sa mise en œuvre au quotidien,
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De passer du discours à l’action.
Dans ce contexte, le rôle du Sponsor du projet (cf. chapitre Cadre du management de projet - Parties prenantes) est de signifier publiquement l’importance du changement, et en particulier de convaincre les acteurs-clés de jouer un rôle démultiplicateur pour son acceptation.
La stratégie suivie par une conduite du changement efficace est de réunir une masse critique de personnes de l’entreprise...
